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1、1、作为一名基层领导只需要用人，不需要培养人才，你认为这话对吗？谈谈你自己的理解。答：错误。任何一个地区或组织的人才资源，皆可分为两大部分：既成的人才，潜在的人才。对于前者，通过选拔而任用；对于后者，则要通过培育而造就。人力资源相对于物质资源有一个根本的区别，就是人力资源具备物质资源所没有的增值性，因为人才具有主观能动性和创造性，因此，培育人才我们常常又称为智力投资。作为投资，就得花本钱与气力。这对急于用才以开创事业的地区或企业来说，往往有远水不解近渴之感。其实，用才，不仅要顾及后断有人，还要形成“后浪推前浪”的势态。人才不断涌现，一代胜过一代，事业才能兴旺发达。着眼于发展，就能深刻认识育才之
2、重要。人才，总是在开创事业的实践中造就的。这就需要基层领导者结合工作实际进行培育。从这个角度谈育才，探索一些行之有效的方法，也许更有意义。作为一名基层的领导者，要学会一些基本的育才的方法与艺术。2、简述阻碍沟通的个人因素？答：（1）高高在上。在与下属沟通的时候，作为领导最容易犯的毛病就是高高在上。导致下属在上司面前唯唯诺诺，有话不敢讲，影响了上下级的顺畅沟通。（2）自以为是。对待一个问题自己已经有了一定的想法和见解，这时候就很容易关上自己的心门，不愿意甚至拒绝接受别人的意见。（3）先入为主。先入为主是偏见思维模式造成的。沟通一方如果对另一方有成见，顺利沟通就无法实现。（4）不善于倾听。倾听是沟
3、通过程中最重要的环节之一，良好的倾听是高效沟通的开始。倾听不仅需要具有真诚的同理心的心态，还应该具备一定的倾听技巧。倾听的不良习惯，应该注意避免。（5）缺乏反馈。反馈是沟通的过程中或沟通结束时的一个关键环节，不少人在沟通过程中不注意、不重视或者忽略了反馈，结果沟通效果打了折扣。（6）沟通的位差损耗效应。来自领导层的信息只有2030%被下级知道并正确理解；从下到上反馈的信息不超过10被知道和正确理解；而平行交流的效率则可达到90以上。3、有人认为“用人不疑，疑人不用”是一种封建小农思想，你觉得这种看法对吗，为什么？答：错误这是基层领导者在使用人才时的一条非常重要的原则。领导者要发挥人才的价值和作
4、用，就必须充分调动人才的工作积极性和创造性。而信任是一种很好的积极手段。领导者的信任对下属是一种巨大的激励力量：（1）使下属产生安全感，增强工作的自信心，去大胆独立的开展工作；（2）使下属对组织产生归属感和认同感；（用你自己的语言解释一下）（3）使下属产生责任感，极大的激发下属的工作主动性和创造性，增强其克服困难的勇气和力量。对于基层领导者来说，尤其要注意做到在用人的时候不能毫无根据的怀疑这个人，而必须充分的去信任他，放手让他去工作。相反一个领导者既要用人才，又不相信人才，就会使得下属在工作中失去安全感，缩手缩脚，并产生离心倾向。4、简述领导者授权应该注意的细节。（1）决定什么事要授权出去。由
5、你自己决定什么是你要授权让别人完成的事。（2）说明清楚你要的结果。你要决定成功完成任务所必须达到的结果。（3）清楚界定下属的责任。由你决定下属应该承担多少责任，而不是让下属决定。（4）沟通下属的职责。针对授权的任务，界定下属所负职权的范围与程度。（5）设定时程。每个人对时间都有不同的解读。（6）订定后续时间表。交付任务之后，还要定期和下属开会，来观察进度及提供必要的协助。5、有人认为“危机处理就是危机管理”你同意这种说法吗？为什么？答：不同意危机管理是个动态的管理过程，全面的危机管理包括危机预控、危机处理和危机总结三个方面的内容。其中危机预控就是各种必要的危机检测、危机培训和危机演习等危机预警
6、制度，在组织活动中树立危机“防火墙”；危机处理就是组织在遭遇危机时，主动迅速出击，果断承担责任，实施各种危机处理策略使组织脱离逆境、避免或减少组织损失、将危机化解为转机进而促进组织发展；危机总结就是组织渡过危机后，对危机处理过程进行评价，总结经验教训、改进组织的经营管理工作、抓住危机带来的机遇振兴组织，进一步促进组织发展。虽然组织通过建立高效的危机管理预警系统和危机管理机构、精心策划危机处理计划等积极措施加强危机预控，可以尽可能避免危机的发生，并将危机的损害减少到最低限度，但是它无法阻止所有危机的到来。危机处理是危机管理的核心环节，有效的危机处理可以使组织脱离逆境，避免或减少危机的损害，甚至将
7、危机化解为转机，从而促进组织的发展。6、领导者培育人才的方法有哪些？答：领导培育人才的艺术：（1）敏锐发现潜人才，顺势育才；作为基层领导者要善于根据人才的特点，顺势成长，在增强识“势”的眼力，敏锐地发现那些以各种形态表现其成才之“势”的潜人才。（2）给员工压担子，在压力中使其成长；压担子不仅是指适当增加工作的数量，更主要的是指适当增加工作的质量即逐步将重要的、核心的工作委托给下属去办。（3）坚持集中培训，完善培训体系。集中培训可分为内训和外训，注意在培训过程中不断完善培训体系。8、简述领导与管理的区别和联系。答：（1）领导与管理的联系领导是从管理中分化出来的。领导活动的历史悠久，在资本主义早期
8、以前，领导和管理还没有出现分离到了资本主义工业革命以后，社会化大生产的规模迅速增大，既作为领导者也作为管理者，已经难以为继了。领导活动与管理活动在现实的生活中，具有较强的复合性和相容性。首先管理中包含着领导，一个成功的管理者缺乏鼓动和引导能力，也就不会成功。其次，领导中包含着管理，尤其是在结构维度上展开的领导行为。（2）领导与管理的区别领导与管理的差别在一个系统中表现为战略与战术的区别。具体来说表现在以下几个方面：侧重点不同。 领导具有战略性，管理偏向战术性。领导侧重于重大方针的决策和对人、对事的统御，强调通过与下属的沟通和对下属的激励实现组织目标；管理侧重于政策的执行，强调通过下属的服从和组
9、织控制实现组织目标。领导追求组织乃至社会的整体利益；管理着眼于某项具体利益。 工作内容不同。 领导具有超脱性，管理具有具体性。领导主要从根本上、宏观上把握组织活动；管理则必须对具体问题的调控与配置，通过事无巨细的工作实现管理目标。工作手段不同。管理控制、解决问题。 管理主要是直接的实践活动，领导激励和鼓舞员工。领导通过唤起人类未得到满足的最基本的需求，激励人们战胜变革过程遇到的政治、管理和资源方面的主要障碍，最终实现组织目标，领导主要是间接的实践活动。活动结果不同。 管理实现预期计划、管理维持程序和现状，寻找秩序和规律性，以最小的人力、物力、财力等支出获得最大的产出效益，最终实现预期目标。9、
10、领导者应该如何正确处理与咨询机构的关系？答：领导者必须用良好的判断力去做出决策，必须合理地正当地处理好自己与咨询的关系，这样，才能保证决策的不断完善。（1）尊重咨询机构的独立性与客观性。 咨询机构的价值在于探讨决策的客观规律，辅助领导者决策，因此领导者不能过多的干涉他们的工作，应该让咨询机构按照自己的意志办事。咨询人员的重要责任，就是作深入的调研，客观的分析，科学的综合，全面地对所有的可能方案都进行认真的描述，以自己的科学结论，向领导者提供决策的依据。（2）尊重咨询机构的劳动，允许咨询团唱对台戏。 咨询团在决策过程中和领导者不是隶属关系，而是平等的关系，是处于不同决策阶段的两股力量。咨询团对决
11、策的设想是来自他们对客观事实的分析，来自各种专家长期研究和相互辩论中，而不是来自某些领导者的意志。（3）要有自己的决断，不为咨询人员所有左右。 咨询团的作用是帮助领导决策，但不能代替领导决策。领导者是决策的主体，处于主导地位，方案有多种，主意还得自己拿。一个优秀的领导者，既要善于利用“外脑”，同时又要有自己的“头脑”，牢记自己的责任，不为咨询团所左右。10、应该如何处理领导者和追随者之间的关系？答：追随者与领导者的关系，随着文化的不同而有差异，随着时代的发展，全社会人员的整体素质迅速提高，追随者与领导者的关系呈现出新的特征。（1）追随者与领导者在人格上是平等关系。 他们之间所体现的乃是一种民主
12、的、自由的、平等的社会关系。现在,领导者和追随者之间不再是人身依附关系,而是平等的契约关系。（2）追随者与领导者存在着互相追随互相领导的关系。本尼斯认为：“好的领导者应该也是好的追随者”领导者有主动权，追随者也有很大的主动权，如果在领导过程中途发生了变化，追随者也可能追随到底，也可能放弃追随，领导得不再成为领导者了。（3）追随者与领导者是一种伙伴关系。 领导从本质上是一种推动下属发展和走向成熟的积极行动追随者和领导者的关系实际上是一种基于互相信任、互相欣赏和互相支持而形成的伙伴关系。（4）追随者与领导者是一种交易关系。 领导者满足追随者的需要的程度往往决定着领导行动成败的关键，追随者作为理性人
13、，他们对领导者的支持程度和追随程度是以领导者满足其需求的程度为前提的。16、危机是如何产生的？基层领导可能会遇到哪些危机？答：如果从基层领导面临的危机的生成角度出发，可以将危机划分为组织外部环境变化引起的危机和组织内部环境变化引起的危机两类。外部环境诸因素对一个组织的影响程度是不同的。首先，对于一个特定的组织来说，它总是存在于某一具体环境之内，这个具体环境直接地影响组织的活动。所以第一类外部环境是组织微观的外部环境。第二类外部环境因素间接地或潜在地对组织发生作用和影响，将这第二类外部环境称为组织的宏观外部环境。一般说来，宏观外部环境包括下面一些因素或力量，它们是政治法律因素，经济因素，社会人文
14、因素和技术因素。组织的内部环境是指组织能够加以控制的内部因素，包括组织结构、组织文化、组织成员关系等方面。组织的外部环境或内部环境的变化都可能会引发危机。17、物质激励是否是最有效的? 答：许多基层的领导者认为，只要发奖金、搞“物质刺激”就能激发活力，从而忽视了其他刺激措施，搞单一的物质激励，其结果是奖金越发越多，但下属的工作热情却日渐低落，群体中出现攀比心理和按劳付酬等问题。领导者不能否认物质激励的必要性，正如邓小平所言：“不讲多劳多得，不重视物质利益，对少数先进分子可以，对广大群众不行，一段时间可以，长期不行。”但是一味的强调物质激励也不行。作为一名领导者，要知道当物质达到一定程度时，过多
15、的物质奖励就不再激励因素，这时候精神激励就显得尤为重要。真正激励下属方法应是将物质激励和精神激励结合起来。论述题：（需要展开分析，没有分析的，一个要点2分）1、试论述基层领导者应该如何突破激励中存在的误区。（1）全面系统地掌握科学的激励理论。 激励误区的出现，从根本上说，都是由于激励主体对激励理论缺乏全面认识造成的，凭自我感觉和经验来行事，不知道激励也需要尊重规律。因此，系统学习和掌握激励理论就成为十分迫切的任务。通过学习把握激励实质、坚持激励原则，了解实施激励操作的途径和程序，找准激励的着力点，这样才能使激励发挥真正作用。但要结合自身的具体情况，一切从实际出发，不能盲目照搬。（2）树立正确的
16、激励观。突破激励误区，仅仅掌握理论和方法还远远不够，还必须要有正确的指导思想。只有观念正确，才能保证激励方向的正确性。在领导干部的思想深处，要把激励始终当作领导工作的基本方法，而不能将其作为权术计谋来使用，追求短期效益。要立足长远，建立完善激励机制，系统设计激励体系，从横向和纵向的结合上形成激励网络。（3）用辩证的方法看待激励措施在实施激励时，一定要用辩证思维方法，不能只抓一方面，而放弃另一方面，那样，容易产生相互抵消，许多激励误区的出现就是由此造成的。这就要求领导者在运用激励手段时，既要抓物质的激励，也要抓精神的激励；既要抓正向的激励，也要抓负向的激励；既要抓一般的激励，也要抓重点的激励。这样才能克服激励工作的片面性。2、试论述领导用人常
