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1、美世职位价值评估体系,培训内容,职位体系建设概述 职位评估的原则和步骤 职位体系的应用 职位体系评估工具,职位体系建设的意义在于建立企业内部的公平性，这种公平性通过一系列手段得到保证,科学的方法,统一的标准,评估前培训,合理的程序,保证内部 公平性,职位体系建设具有三项重要目的,改变官僚体制 等级观念 不同职位对于企业的价值将不再通过职位名称和职位层级来体现，而是通过与薪酬相对应的职级和职档来体现。,合理的职位 价值评判 在企业内部采用统一的标准对职位价值进行衡量，体现企业内部的职位体系公平性，并使职位之间的可比性得到量化。,薪酬水平的 确定依据 职位体系所体现的不同职位对于企业的价值和职位之
2、间的价值差异是企业决定薪酬水平所参考的关键因素。,在职位评估之后，职位的价值根据统一的标准进行衡量，职位的层级与职位的价值不存在任何关联,L-1,L,L-1,L-2,L-2,L-3,L-3,L-1,L-2,L-2,L-1,L-2,L-2,L-2,L-2,通过职位评估，职位的价值将最终通过职级的差异得到体现,示 例,职级是薪酬体系中的重要因素之一，决定了不同职位的薪酬水平和薪酬增长幅度,示 例,对于不同职位，在确定职级和职档后，最终的薪酬水平即得到确定,示 例,培训内容,职位体系建设概述 职位评估的原则和步骤 职位体系的应用 职位体系评估工具,IPE系统的评估原则,评估原则 Evaluation
3、 Rules 1. Evaluate Top Down职位评估由上至下 2. No one may evaluate own position不可评估个人职位 3. Check internal equity检验内部平衡 Rank all positions evaluated according to size按照被评估职位的级别排列 Compare across all divisions or departments跨部门对比职位 Calibrate to ensure equity across the board校正异常职位以确保内部平衡,IPE系统的评估步骤,评估步骤Evaluat
4、ion Process 1. Select benchmark positions 选择标准职位 2. Gather data on benchmark positions 标准职位信息收集 3. Select position analysts 挑选职位分析员 4. Form evaluation committee 建立评估委员会 5. Communicate the process to those involved与评估参与者进行沟通 6. Train evaluation committee 培训评估委员会 7. Evaluate positions 职位评估 8. Put the
5、evaluation results to use 应用评估结果,评估人在评估过程中的角色,Evaluation Process Solutions 评估过程详解（1-5）,Evaluation Process Solutions 评估过程详解（6-8）,培训内容,职位体系建设概述 职位评估的原则和步骤 职位体系的应用 职位体系评估工具,L-1,L,L-1,L-2,L-2,L-3,L-3,L-1,L-2,L-2,L-1,L-2,L-2,L-2,L-2,A clear ranking of positions 明确分出职位的级别,Clear Ranking of Positions 清晰的职位等
6、级,A reliable base for an equitable salary structure作为一个公平的工资结构可靠依据,Salary Structure - Company ZZ 公司工资结构,A global overview of relations between positions宏观的了解职位的相互关系,Position Evaluation 职位评估,The Position and The Incumbent职位和任职者比较,A starting point for position/person profiles 职位、任职者形象描述的出发点,Promotion
7、and Consequences 提升和结果,A database for career planning and succession 职业发展和继承的数据库,营销管理助理,营销管理分析师,市场分析员,市场分析师,高级市场分析师,资深市场分析师,营销管理,市场研究,专业通道,管理通道,图例：,营销管理主管,营销管理经理,市场分析主管,市场分析经理,市场分析高级经理,职位层级,市场-Marketing,产品销售,关系销售,销售-Sales,关系销售主管,关系销售经理,关系销售高级经理,关系销售总监,产品销售高级经理,产品销售总监,Position Evaluation 职位评估,An obje
8、ctive reference to solve titling issues解决职称问题的客观参考,A means of market comparison 市场比较的手段,Your Position vs. Market,培训内容,职位体系建设概述 职位评估的原则和步骤 职位体系的应用 职位体系评估工具,在要素计点法中，应用最为广泛的就是美世的国际职位评估系统（IPE),美世咨询公司是全球最大的专业人力资源咨询公司，开发了许多人力资源方面的应用模型 国际职位评估系统(IPE)是世界上最多公司使用的职位评估工具 该评估工具为IPE 3.1版 IPE共包括4个因素（第5个因素为可选项），10个
9、维度（第5合格因素包含2个维度，加可选项维度为12个维度），评估结果共可以分成48个级别。 这4个因素中的10个纬度存在着一定的关联性，以保证整个系统的平衡性，并且减少主观因素的影响,IPE3.1包括影响、沟通、创新、知识、危险性（可选项）5个因素，每个因素又包括了2到3个纬度,团队,知识,创新复杂性,创新要求,贡献,影响,沟通架构,沟通性质,影响,沟通,创新,知识,组织,宽度,因素一：影响,组织规模： 组织是指岗位所处的组织规模。此规模数在准备阶段已经确定。组织内所有的岗位均按照确定的相同大小的组织规模进行评估。即使是名称和职责都相同的职位，当处于不同规模的企业时，其影响是不同的。,贡献：
10、每个职位在对各自所在的业务单元或部门目标的实现所作出的贡献程度是有差异的。,影响层次： 虽然所有的职位都是为了实现企业的整体战略目标服务的，但不同的职位将在不同的层面上对此作出贡献。,影响因素考虑的是，职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范围。并以贡献作为修正。 影响因素主要考虑以下三个维度： 组织规模 影响层次 贡献,维度一：组织规模,为了确定组织规模的级别，需要： 1. 确定本身属于哪一类型的组织 2. 用组织类型旁的数字乘以组织的销售额、资产或成本/预算 3. 用经济表所列每个程度的范围，根据组织已调整的销售额或资产，选择级别 4. 人员表。根据员工总数目选择程度水平；将基于经济
11、表和人员表的级别相加除二来上下调整组织规模（组织规模表另外提供）。如需调整，应向经济表中取得的比重倾斜。 注意：如组织运作少于三年，请用第三年预算的营业额。 Size Is Based on规模是基于. . . Oranization Revenues营业额 Number of Employees 员工数目 Type of Organization组织类型,Degree Level is Determined By . . .刻度级别的确定,在组织纬度中，企业的经营形式，销售额，以及员工数量都会对这一纬度的最终得分产生影响,单位：百万人民币,在组织纬度中，首先需要确定企业的经营方式，职位在不同
12、形式的企业中所体现的价值是有差异的,价 值 链,最 终 用 户,原 料,半 成 品,成 品,批 发,顾 客,销 售 网 络,方 案,应 用,包 装,系 统,概 念,构 思,高附加值企业,中附加值企业,低附加值企业,根据组织的经营形式和销售额确定纵坐标分值，根据员工数量确定横坐标分值，两个分值的交点就是组织纬度的最终分值,维度二：影响层次,根据工作职责概述确定职位对企业所产生的影响是何种性质的,影响的性质,产出性,操作性,战术性,战略性,远景性,影响的范围,如何影响,根据既定的任务和明确的方法完成工作内容,根据既定的任务，通过灵活的方法完成工作内容,为了实现组织的远景目标，建立和实施各类战略,领
13、导一个组织发展并完成它的使命、实现它的远景以及价值,为了完成业务或职能战略，制定和实施具体的相关战术,本身工作领域,工作领域范围,事业部门/职能部门,组织,整个组织或集团,+,=,Determine Nature of Impact确定影响本质,Which Degree of Impact 影响的层次,维度三：贡献,维度各层级定义 1. 有限：对于运作结果，仅有难以辨别的贡献 2. 部分：对于结果的取得具有易于辨别的贡献，但通常是间接的贡献 3. 直接：对于决定结果取得的行动过程有直接和清晰地影响 4. 显著：对于结果的取得，具有显著的或根本的影响 5. 首要：对于结果的取得起着决定性的作用
14、在确定各岗位的贡献度时，可以根据定义判别 确定贡献度时往往结合排序比较的方法确定各岗位的贡献度 排序比较时，遵循下列步骤： 将同一层级的岗位一同比较 首先找到贡献度为“直接”的岗位作为标竿，其他岗位与其相比较，从而确定贡献度的次序,在确定影响性质后，进一步确定职位在其所在的影响范围内的贡献程度,注释： 假定所有影响在同一范围内职位的贡献总计为100，确定这一职位的贡献百分比。,A Way to Calculate Impact计算影响的方式,Take all positions with a strategic impact on the organization Attribute a we
15、ight to each impact level (in total 100 %) Identify level of impact 对组织中所有有战略影响的职位，给出在影响方面的权重，并保证权重总和为100%.分明根据权重，确定影响的层次,Impact Analysis 战略影响层次分析,Select Level of Contribution选择贡献级别,Or, Simply Choose from Definitions或，直接从定义选择,根据横坐标和纵坐标的描述对职位的影响和贡献两个纬度进行判断,根据影响和贡献两个纬度的分值在下表中的交叉点得到对这两个纬度评估的最终结果,根据上两个纬
16、度的评估分值和组织纬度的评估分值在下表中获得影响因素的最终得分值,因素二：沟通,沟通性质： 对职位沟通能力要求的不同显示了该职位能够给予企业提供的价值也是不同的。,沟通架构： 沟通架构是考虑岗位的沟通范围是组织内部还是外部，沟通双方的立足点、意愿是一致的还是分歧的。在确定这个维度时，首先确定沟通的范围，然后确定沟通是一致的还是分歧的。沟通的框架决定了某一职位与其他组织或个人进行沟通的性质，从而决定不同的职位价值。,本因素着眼于职位中经常需要用到的沟通技巧。首先，决定任职者日常工作中经常需要用到的最具挑战性的沟通类型，然后再依据该沟通类型中最困难的场景作相应调整。如果此类沟通的出现并不频繁或只是偶然发生，应从评估结果减去半分。相反，如果此类沟通持续出现，则在评估结果上加半分。 沟通因素主要考虑以下两个维度： 沟通性质 组织架构,维度一：沟通性质,在确定此维度时，需
