《(2020年)企业风险管理公司战略与风险管理·第1讲》由会员分享，可在线阅读，更多相关《(2020年)企业风险管理公司战略与风险管理·第1讲（34页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第一章 战略与战略控制本章重点：1.战略的定义及明次伯格的5p模型；2.企业战略的三大结构层次；3.战略的五个关键要素；4.战略测试；5.企业的使命及使命陈述；6.战略目标的定义及确定战略目标的SMART原则；7.公司战略的发展途径；8.战略管理的流程1.该课程是不是涉及很多财管的知识，财管知识了解不深，要怎么看公司战略与风险管理即沿用了财务成本管理的一些知识，又丰富了原有的知识，可以粗略地说，大约有三分之二的内容都是新的知识。所以，对这门课程的学习不要仅仅建立在已有的财管知识上，而要进行全面、系统、循序渐进地学习！ 2.公司战略目标与使命的区别与联系联系：战略目标是企业使命的进一步具体化，反
2、映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平。区别：战略目标有具体的数量特征和时间的界限。3.企业功能分析具体包括什么企业功能分析就是识别核心竞争力时常用的方法技能图分析法。哈默尔和普拉哈拉德主要是从技能着手分析核心竞争力的。没有一个业务单位在各种职能上都具有出众的技能，但成功的业务是因为在对某些业务单位战略很重要的职能上具有一定技能优势。根据对技能的理解，为一个业务单位画出一棵“ 技能树”，把“ 关键业务技能” 同市场环境需要联系起来。一种关键业务技能的施展是该业务单位需要成功运用其战略的活动，大多数的战略包括一群关键业务技能。这群关键业务技能中的每一种都能够进一步分解为“ 部件”和“
3、 子部件”，甚至更详细的程度。通过界定“ 关键业务技能”，精确抓住“ 关键部件或子部件”，可以识别企业核心竞争力，从而确定竞争优势。4.企业的战略层次及如何区分（1）公司战略；又称企业总体战略，是指为实现企业总体目标，对企业未来发展方向作出的长期性和总体性战略。它是统筹各项分战略的全局性指导纲领，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为纲领。（2）业务单位战略：是在总体战略指导下，一个业务单位进行竞争的战略，也称竞争战略。业务单位战略被赋予一定的战略决策权利，可以根据外部市场的状况对产品和市场进行战略规划并进行战略决策，其目标是取得竞争优势。（3）职能战略，是指企业中各职能部门制定的指导职能活
4、动的战略，描述了在执行公司战略和经营单位战略过程中，企业中的每一职能部门所采用的方法。5.战略的关键要素战略有以下五个关键要素：要素阐释有愿景企业愿景是企业领导者对企业前景和发展方向的一种高度概括。它是一个企业的领导用以统一每个企业员工的思想和行动的有力武器。它由企业的核心理念和未来的展望两部分所组成。愿景是推动企业超越环境的动力，可能涉及到企业的创新战略。具有可持续性战略的可持续性是企业生命力的保证。通过流程交付来传递战略会对企业产生长期影响。与获取竞争优势有关战略只有具备可持续的竞争优势时才能赢得市场。利用企业与环境之间的联系战略须利用企业与供应商、客户、竞争对手和政府之间的正式或非正式的
5、联系。6.企业使命陈述企业使命陈述是以一个正式的书面文件对企业使命的明确描述，其作用是：（1）提供一个企业监控的基础；（2）向利益相关者传递企业的经营哲学及理念，树立企业形象；（3）反映企业的核心价值观。7.【例题】公司战略所规定的内容一般包括（ ）。A.企业使命和目标B.企业宗旨及发展计划C.整体的产品或市场决策以及其他重大决策D.公司旗下某一产品的促销战略【答案】ABC【解析】选项D属于业务单位战略。8.【例题】职能战略在促进公司战略成功方面具有重要作用，其关键性主要体现在（ ）。A.职能战略是保证公司战略和业务单位战略成功的基础B.各项职能的发挥为企业制定战略提供条件C.其优势在于能够在
6、不同的类似业务中找到适合自己的战略D.职能战略决定了企业如何实现竞争优势，为最大限度提高企业盈利能力和扩大市场份额服务【答案】AB【解析】选项C和选项D阐述的是竞争战略的优势。第二章 战略分析外部环境本章重点（1）企业外部环境的三大因素；（2）宏观环境中政治法律因素、经济因素、技术因素和社会文化因素的具体包含内容；（3）行业生命周期理论；（4）波特分析行业内竞争的五力模型的理解；（5）战略群组的概念；（6）消费市场细分问题；（7）企业国际化行为及动因分析；（8）分析国家竞争优势的钻石模型；（9）国际贸易的产生及生命周期理论；（10）企业在经营中环境中的挑战。1.购买商所购买的产品或服务占其成本
7、的比例较高，在这种情部下，购买商更有可能进行谈判以获得最佳价格。占其成本，占谁的成本“占其成本”是指占购买商所生产或销售的产品及服务的成本。因为购买商购买的产品或服务占其成本比例较高，就会使利润减少，所以购买商要和商家进行谈判以获得最优的价格，降低成本。如果商家不答应降低价格，很有可能该购买商就会去寻找价格可能更优的商家。所以说“购买商更有可能进行谈判以获得最佳价格”2.（1）寻求资源包括了人力资源，而寻求效率包括实现了人力资源的优化配置。那么寻求资源和寻求效率如何辨别呢？比方考试出了个多项选择题来选，哪些是寻求效率的目的？其中一条就是：获得差异的人力资源。到底选不选呢。（2）寻求资源里的“资
8、源”和寻求战略性资产的“战略性资产”也有共同的地方。如何理解呢，考试如何辨别？1.首先必须明确此处的几个寻求是国际化经营的动因，寻求资源目的是为了降低生产成本，人力资源中包含人员的工资水平及知识和专业技能，这些事促使国际化的重要因素；而人力资源的配置是指通过考核、选拔、录用和培训，把符合企业发展需要的各类人才及时、合理地安排在所需要的岗位上，使之与其他经济资源相结合，提高人力资源生产率，更多的侧重于公司内部的管理方面，说是国际化的动因则欠妥。寻求资源主要是为了降低生产成本，根据各国资源的成本差异寻求不同方法，而寻求效率是对现有投资资源的结构进行优化调整，以提高效率，这些资源是已投资的。在刚才举
9、例中，提到寻求效率的目的是获得差异的人力资源，这种答案欠妥，此处寻求效率是国际化经营的动因之一，其主要目的应是提高效率，获得更多的利润。2.战略性资产概括了能为企业获得持续竞争优势的资产特征，并将具有这些特征的资产称为战略性资产。包括以下特性：宝贵的、稀缺性、不可完全模仿性以及不可替代，它常常是无形的，它是企业集体学习的结果，或者来源于那些存在于模仿障碍等隔离机制中、产生潜在租金的意料不到的事件。而此处的资源是企业为降低生产成本，在其它国家具有成本差异的资源。3.行业生命周期及特点所处生命周期阶段特点起步期企业规模可能很小，关于该行业的企业如何发展有不同看法，产品类型、特点、性能和目标市场不断
10、发展变化。市场中充满各种新发明的产品或服务，管理层采取战略支持产品上市。产品设计尚未成熟，行业产品的开发相对缓慢，利润率较低，市场增长率较高。成长期该行业已经形成并快速发展，大多数企业因高增长率而在行业中继续存在。管理层需确保充分扩大产量达到目标市场份额。需大量资金达到高增长率和扩产计划，现金短缺。设置进入壁垒，阻止竞争者进入行业。成熟期增长率降到较正常水平，相对稳定，各年销售量变动和利润增长幅度较小，竞争更激烈。后期一些企业因投资回报率不满意而退出行业，一小部分企业主导行业，需监控潜在兼并机会、探索新市场、研发新技术、开发具有不同特色功能的新产品。衰退期行业生产力过剩，技术被模仿后出现的替代
11、品充斥市场，市场增长率严重下降，产品品种减少，行业活动水平随公司从该行业退出而下降，该行业可能不复存在或被并入另一行业。4.以下各项中，（ ）等属于行业生命周期的起步期的特点。A.市场中充满各种新发明的产品或服务B.需大量资金达到高增长率和扩产计划C.行业利润率较低，但市场增长率较高D.产品类型、特点、性能和目标市场方面不断发展变化【答案】ACD【解析】选项B是成长期的特点。5.迈克尔波特的“五力模型”中，五种竞争力量中包括（ ）。A.潜在进入者 B.供应商议价能力C.其他利益相关者力量 D.行业中现有竞争者【答案】ABD【解析】波特的五力模型中五种竞争力量包括潜在进入者、行业中现有竞争者、购
12、买方议价6.五力模型中五种力量的比较分析五力内容阐释新进入者的威胁新进入者进入市场参与竞争获取利润，对现有的竞争者构成威胁，削弱现有企业产生理想财务回报率的能力，分割市场份额，激化竞争。新进入者威胁力度和数量很大程度取决各种进入壁垒的高度，决定进入壁垒高度的因素有：（1）规模经济；（2）产品差异；（3）资本金投入；（4）转换成本；（5）对销售渠道使用权；（6）政府政策；（7）现有产品与规模经济无关的成本优势。供应商议价能力提高供应商在行业中议价能力，从而降低公司在行业中赢利性的因素有：（1）没有替代品，没有其他供应商；（2）该产品或服务独一无二，且转换成本很高；（3）供应商所处行业由少数几家公
13、司主导并面向大多数客户销售；（4）供应商的产品对客户的生产业务很重要；（5）企业采购量占供应商产量的比例很低；（6）供应商能直接销售产品并与企业抢占市场购买商议价能力提高购买商议价能力因素有：（1）购买方从卖方购买的产品占卖方销售量很大比例；（2）购买商购买的产品对其经营不很重要，且该产品缺少唯一性；（3）转换其他供应商购买的成本较低；（4）购买商购买的产品或服务占其成本的比例较高；（5）购买商购买的产品或服务容易被替代；（6）购买商的采购人员有高超的谈判技巧；（7）购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务替代产品的威胁替代产品指可由其他产业生产的产品或提供的服务，具有的功能大致与现有产品
14、或服务功能相似，可满足消费者同样需求。替代品通过以下方面来影响一个行业的赢利性：（1）设置价格上限；（2）改变需求量；（3）迫使企业投入更多资金并提高服务质量来影响一个行业赢利性。同业竞争者竞争强度竞争强度取决以下因素：（1）竞争者数量，市场中竞争者越多，竞争强度会越高；（2）行业增长率，行业增长缓慢，新进入者从其他竞争者那里争取市场份额，现有企业之间争夺既有市场份额，竞争会变激烈；（3）行业固定成本，行业固定成本越高，企业寻求降低单位产品固定成本或增加产量，导致在价格上相互竞争；（4）产品转换成本，产品缺乏差异性或具标准化，购买商轻易转换供应商，供应商间相互竞争；（5）不确定性，一个企业不确
15、定同行业另一企业如何经营，可能制定更具竞争力的战略；（6）战略重要性，企业最重要的战略目标是获得成功，则会采取具有竞争力的行为达成目标；（7）退出壁垒，使现有供应商难以退出某行业的障碍会令同业的竞争激烈化7.经营环境中的挑战在国际范围进行经营活动的企业，特别是跨国企业，正面临以下挑战：与子公司之间的交流更加困难，单证程序使配送链变长，与外国消费者缺少直接紧密联系；如果跨国公司是行业中领头羊，行业问题对该跨国企业造成打击往往会较为严重；被投资政府会对跨国企业加以限制；跨国企业对不同国外企业的活动的协调和控制会导致一些独特的问题；汇率波动、资本转入或转出子公司，以及跨国转移定价；集中控制和分散控制之间的划分，即给予海外子公司（或海外子公司接受）的独立程度；跨国企业如何配置用于投资的有限资源及如何协调海外公司和国家各种潜在需要和需求；跨国公司如何协调海外市场所面临的互相矛盾的压力；8.跨国企业可以采取下列（ ）措施降低政治风险。A.在向某个国家投资前先进行详细的风险评估B.与其它企业一起执行项目以分散风险C.向本国政府寻求政治支持D.与当地企业合作以提高项目的可承接性并寻求政治支持【答案】ABCD【解析】一般的企业，尤其是跨国企业
