【钧涵顾问】清田置业管理咨询项目建议书V1.0资料讲解

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1、建立基于战略目标的房地产企业经营管理体系 淄博清田置业有限公司咨询项目建议书V1.0,北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 2011年2月 北京,说明,2011年2月26日， 北京钧涵基业企业管理顾问有限公司（以下简称“钧涵顾问”）刘总等与淄博清田置业有限公司 （以下简称“清田置业”）巩总就公司管理体系的建设做了初步沟通和交流，本版项目建议书是基于上述沟通和钧涵顾问的专业经验做出。 本建议书是用来向清田置业说明钧涵顾问的基本想法和框架性思路，仅作为咨询思路的一般性介绍，不是方案建议，也不是具体的管理改善建议。具体项目方案则需要在合作确定以后，钧涵顾问在做深入的调研分析的基础上进行专门设计。 本建议

2、书属于机密材料，仅供客户内部使用，知识产权属于钧涵顾问。未经钧涵顾问的书面许可，不得向客户外的其他机构传阅，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,北京钧涵基业企业管理顾问有限公司联络信息 地址：北京市朝阳区北三环东路28号易亨大厦10F(100013) 联系人：刘峻（13761977238） ，叶俊飞（15001289829） 电话：010-64405845 邮箱： 网址：,目录,对项目背景和任务的理解 解决问题的框架思路 项目初步计划和成果 项目组织和报价 项目参加人员介绍 钧涵顾问介绍和咨询实践,作为一家刚刚组建的中小企业，我们理解，无论是从外部环境压力还是自我提升的角度，清田置业管理方

3、面将面临如下改善需求,挑战四,人力资源体系设计：随着人员的陆续到岗，公司需要尽快建立一套相对完善的人力资源管理体系，最为核心的是绩效和薪酬激励体系，以确保公司目标的实现。,挑战一,组织与权责体系设计：虽然已经构建了基本的组织架构，但是，随着公司项目的增多，目前的组织体系需要重新优化，权责需要进一步界定和明晰。,制度与流程体系建设：公司的制度流程体系目前尚处于空白，需要尽快建立，以确保人员到位以后立即开展工作。,挑战二,挑战三,战略规划设计：公司刚刚组建，集团对地产业务的发展也比较支持，置业公司的中长期战略目标及战略举措需要系统规划。,战略是回答目标方向与竞争优势的问题，是所有管理体系的基础,能

4、力建设与行动规划,职能战略,战略思路与目标体系,价值取向,愿景,组织管控模式是解决管理问题的基础，尤其是横向责任与纵向授权,横向权责分配,权责界面,纵向授权体系,问题不在于组织架构如何设计，而在于如何把责权利落实到位！,职能管理型,矩阵式管理型,开发,设计,工程,销售,开发,设计,工程,销售,项目部,项目管理型,基于流程而不是基于纵向的制度和职能，是解决横向沟通和提高效率的关键,同时，卓越的流程管理和精细化的作业标准还可以降低对人员能力的依赖，发挥系统的力量,万科的标准体系,思考：为什么王石可以那么潇洒的爬珠峰去南极？三十多个城市一百多个项目快速扩张的基础是什么？,搭建完善的人力资源管理体系，

5、薪酬激励及绩效管理体系是关键所在,根据前期沟通，我们理解，清田置业希望借助专业力量，对公司的战略、组织、流程和人力资源管理体系进行系统的构建，以支撑清田置业正常规范地运作,短期目标： 清晰公司的发展战略，并形成可落地执行的职能战略与战略目标体系； 基于职能战略，构建公司的核心能力体系，并形成具体的战略举措； 基于公司的职能战略，完善公司的组织管控模式，明晰和优化权责体系，优化公司组织体系； 完善和优化公司的流程管理体系，确保公司在项目论证、设计研发、招标采购、工程管理 策划销售、客户关系、 成本管理和计划运营等方面搭建科学完善的流程体系； 加强流程的执行力，提升业务流程整体运行效率； 建立和完

6、善公司的绩效管理体系和薪酬激励体系。 中长期目标： 帮助清田置业形成有效的管控模式，并逐步培养公司在职能管理（计划、成本、品牌等）方面的核心能力； 建立具有竞争力的规范化的流程，通过提高流程效率最终实现企业的核心竞争力； 通过项目合作与沟通，提升清田置业团队能力，进而提升清田置业现代管理理念和管理水平，形成规范化、精细化、高效化的管理体系，从而成为企业长期发展的动力。,目录,对项目背景和任务的理解 解决问题的框架思路 项目初步计划和成果 项目组织和报价 项目参加人员介绍 钧涵顾问介绍和咨询实践,阶段,咨询项目相关工作内容,结合对清田置业公司的初步认识，我们设计了一个四阶段的咨询工作计划,阶段四

7、 方案实施辅导,咨询方案解释说明与培训； 实施过程中的支持与服务。,咨询方案实施辅导与支持,阶段一 战略规划设计,公司使命、愿景和战略目标的设计研讨； 外部环境分析与内部能力研判； 公司战略举措分析和行动计划建议。,阶段二 组织权责与流程体系设计,组织结构设计； 关键权责分配和职能管控要求； 各级部门职能优化设计； 岗位分析和定岗定编； 职位说明书。,组织结构与权责体系设计,2,关键业务流程梳理与体系规划； 关键业务流程优化设计； 流程细化设计； 流程文件评审和研讨及定稿。,流程管理体系设计,岗位分类； 岗位价值评估； 总体薪酬政策和结构设计； 岗位薪酬体系设计。,薪酬管理体系设计,战略规划设

8、计,1,阶段三 人力资源体系设计,3,5,根据战略目标与年度经营计划设计清田置业的绩效管理体系。,绩效管理体系设计,4,正确的认识自己,正确的应对环境,正确的武装自己,钧涵顾问关于战略的理解：战略制定不是简单的目标设定，而是在基于对外部环境与机会的把握，结合自身优势特点，制定出能形成特定竞争优势的发展道路的一个过程。,首先，我们进行战略规划设计,房地产企业一般面临一系列的战略选择问题,愿景,集团战略目标,业务战略,1. 整体定位与战略思想 清田置业到底要成为一个什么样的企业？它的整体定位是什么？ 定位是专业的开发商还是地产投资商? 公司的战略目标是什么？ 2.业务战略 公司的区域战略、产品战略

9、和价值链选择是什么？ 公司需要打造什么样的竞争优势？ 公司的成长阶梯是什么？ 3.战略举措和经营计划 公司的职能战略是什么？投融资、品牌、产品研发、成本战略、服务、财务和人力资源战略分别是什么？ 未来35年的经营计划是什么？ 需要有哪些战略举措？相应的公司的组织模式该如何调整？,我们理解，本次战略规划需要解决回答以下三个问题,主要议题,对房地产行业发展趋势的研判,公司战略,战略实施路径,1,2,3,中国的房地产行业发展趋势如何？未来二三四线城市的发展空间如何？未来的竞争模式是怎样的？,清田置业如何定位自己？如何结合自身的资源优势以及清源集团的资源优势，寻找适合自己企业发展的道路，构建独特的商业

10、模式？ 在新的宏观环境下，清田置业如何选择自己的战略区域？如何选择要进入的目标城市？城市或者区域进入的标准是什么？进入的时机如何选择？ 企业要制定什么样的产品策略？在目前没有一定产品标准的情况下，如何定位自己的目标产品？是专注于住宅开发？保障性住房？商业开发？还是结合集团优势，打造独特的产品模式？ 在企业价值链的选择上，计划进入价值链的那些环节？是开发？经营？还是兼顾？ 清田置业要构建何种核心竞争力？ 公司3-5年的战略目标是什么？ 围绕着战略，需要制定什么样的职能策略？例如人力资源战略？投融资战略？ 为实现战略目标所需要的战略实施路径是怎样的？ 未来三年的经营计划是什么？ 新的战略对组织模式

11、有什么样的调整要求？,阶段性成果与工作分解战略分析阶段,阶段性任务、成果、时间节点：,阶段目标：本阶段主要完成外部环境分析、内部资源与能力的评估以及可借鉴的战略思路的研究，为 战略规划的形成提供理性分析的基础。,项目内容,成果及时间节点,项目准备 项目启动会 项目计划与任务分解 外部环境分析 宏观经济环境分析 房地产行业分析 区域市场分析 内部资源能力评估 内部调研及内部资源与能力评估 标杆与竞争企业分析 标杆企业分析 竞争企业分析,项目启动会材料 项目实施计划 战略规划分析报告 外部环境分析报告 区域市场分析报告 内部资源能力评估报告 标杆与竞争企业研究报告 分析结论,战略分析阶段各模块介绍

12、外部环境分析要点,分析要点,思考要点和说明,宏观环境分析,房地产行业分析,分析方法和模型,分析包括国家政策法规、宏观经济环境、社会需求和技术发展趋势、国际金融对行业发展的影响,过去3-5年的全国房地产开发投资完成情况、土地购置及土地完成开发情况、建设情况、销售情况和房地产行业景气程度，基于此，预测全国房地产行业未来发展趋势； 过去3-5年主要二三四线城市房地产政策、经济发展、城市规划分析、房地产开发投资完成情况、土地购置及土地完成开发情况、建设情况、销售情况和房地产行业景气程度，基于此，预测未来二三线城市房地产行业未来发展趋势。,PEST分析 行业分析 市场分析,目标城市房地产市场分析,过去3

13、-5年目标城市房地产的市场运行情况分析，基于此，预测目标城市房地产行业未来发展趋势； 目标城市各物业市场现状及趋势分析：住宅、商业、交通市场现状及趋势分析，包括供应、需求、价格和趋势等。,战略分析阶段各模块介绍外部环境分析模型（续）,最新城市研究模型城市地图,基于对行业的理解，钧涵认为，未来二三四线城市是中小房地产企业的主战场,- 目标市场市场成熟度分布示意图 -,目标市场经济发达程度 /城市级别,目标市场市场 竞争集中度,竞争态势,本地企业为主，缺乏行业领导品牌 低水平竞争阶段 中低端产品需求,外地、外资、本地企业共同竞争，行业巨头初显市场集中度缓慢上升，竞争日趋激烈 市场需求层次更丰富，竞

14、争手段差异化,行业特点,国际性城市，人口规模在1000万左右，消费能力强，外来购买力强（来自全国范围） 拥有较大的高端产品空间 多种业务模式并存，开发业务仍有较大空间，物业持有经营、服务发展迅速，金融业务取得发展,中国三大经济目标市场的中心城市：北京、上海、深圳、广州等,天津、重庆 较发达的省会城市：杭州、成都、武汉、西安、沈阳等 目标市场经济辐射城市：青岛、大连、昆山、珠海等,落后的省会城市及地级市：西宁、呼和浩特、兰州等,县级市 县城,经济不发达地区的中心城市，消费能力一般，以本地消费为主 开发业务正步入快速发展，服务业务空间小,市场规模小，消费能力低 房产开发业务处于起步阶段,发达的目标

15、市场经济中心，有较强的消费能力和外来购买力（经济目标市场内） 有一定的高端产品空间 开发业务主导，物业持有及服务业务开始发展,国内领先开发企业开始进入，冲击本地企业，竞争日趋激烈，市场集中度上升 开发占据主导，房地产服务起步，发展速度一般,低水平竞争阶段 中低端产品需求 没有有竞争力的房地产企业,战略分析阶段各模块介绍内部资源与能力分析方法介绍,品牌与客户资源评估,品牌对客户的价值,客户对品牌定位的认知,表象(视觉),优秀的物业管理 精细化的产品设计 建造质量保障 人性化的服务 产品创新,服务领先的、人文主义的,技术和品质优秀的 追求过程精品的理念 注重产品建造过程 稳健的管理团队,追求创新的

16、理念 注重资本运作的经营模式 国际背景的战略合作伙伴 富有活力的管理团队,精品、诚信、卓越,创新的、开放和充满活力的,？,？,战略分析阶段各模块介绍内部资源与能力分析方法介绍（续）,内部资源与能力分析内容,例：成本管理能力分析大纲,内部调研 资源评估 土地资源 资本资源 品牌与客户资源 战略联盟(合作伙伴管理） 能力评估 业务能力（拓展、研发、成本、营销） 管理能力（战略、财务、人力资源）,绝对成本能力分析 同档次竞争产品整体成本水平对比分析 同档次竞争产品分项成本水平对比分析 成本管理能力分析 预算精度分析（对比预算与估算、决算与预算间差异） 变更分析 成本管理体系分析 目标成本管理、动态成本管理、责任成本管理 成本体系与流程执行情况分析,成本分析工具,战略分析阶段各模块标杆企业与竞争企业研究,标杆企业研究目录 第一章：公司基本情况介绍 第二章：公司战略发展和项目拓展 第三章：公司财务状况和融资手段分析 第四章：公司组织结构和治理结构