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1、曾仕强说三国的领导力-曾仕强 一，领导是团队管理的核心在古老中国，农民发展出一套农业灌溉系统。大家必须和睦相处，以便共同用心，并且确保没有人动歪脑筋搞鬼。西方文化则根植于希腊，希腊人有较多的自由经营农地、种植葡萄和橄榄，就像个别商人那样，可以独自完成任务。因此，凡事以个人为主，随时保持竞争的心态 领导力箴言领导必须先有清醒的头脑，才能在现代的环境中，找出合乎自己要求的管理大道。头脑不清楚，再明确、再具体的管理制度和方法都会被用得凌乱而模糊。头脑清楚，再虚的近乎空洞的管理大“道”，也会看得透彻，自成明显的系统。 领导最好能够时刻保持一种自我归零的状态，以便自己可以时刻站在从头出发的起点上。领导只
2、有先把自己放空，才能将别人最正确的东西听进去，做下去。 如果不能在三五分钟之内把一件事情说清楚，就表示对于事情的根本还不能充分掌握，这时候说来说去，也只是在枝枝节节上面兜圈子。再复杂的事情，也要在三五分钟之内说明白，才显得抓住了根本，有充分的把握 一个领导者要对管理有整体的概念，并以理念导向来统合各种导向。理念导向，就是以管理大道来引领管理，它们是全面的、整合的，是不可分割的。纵观大局，倘若领导者可以将理念导向作为自己管理行动的基石，那必然会在不久的将来收获意想不到的效果。 作为一个领导者，在作出决策之前，一定要广泛地搜集意见，一旦决策既定，就要果断坚决，勇往直前。虽然可以边做边调整，但方向应
3、是不能变的，目标坚定，只是包容各种变数，随着需要而改变，绝非犹豫不定，踌躇不决 领导者的素质，主要在于大智大慧。大智指“具有解决决策问题的知识”，而大慧则指“能够聪敏地看清事实的真相以及相关的德行”。两者合在一起，成为我们常说的“道”。 中国人主张：形势比人强。领导不用权，却应该努力创造有利的形势，使自己能够及时占据好位置，使员工自动自发，在不知不觉中尊重领导者的权力 应该因时制宜，不可执一不变，这便是孔子所说的：无可无不可。既然如此，处于劣势的时候不妨像曹操一样，根据形势做一些让步。但在任何时候都不要放过任何机会，要找到对自己最有利的位置，然后作出最有利的行动。也就是说势单力薄的时候你可以做
4、发起人，但不要当头儿。 工作有很多人会做，不一定样样都要自己亲自去做。让别人做，并不代表自己偷懒。诸葛亮借箭，说明一个问题可以有好几种解决方案。自己做十万支箭，费时费力又费神。不如向有箭的人借，一下子就凑齐了。问题是怎么借，向谁借，什么时候借，有没有把握，这些才是我们要学的。 人与人之间，难免会有彼此不同的“差异性”，我们把它叫作“分别差异”。差异就是不同，君子和而不同，善于管理的人，能够把“不同”的心和力结合在一起，产生“和”的力量。小人同而不和，不善于管理的人，只在表面上要求大家服从，似乎“同”到没有意见上的差异，却始终发挥不出“和”的实力，应该视为“不和”。烹调的时候，用水来煮水，煮来煮
5、去，还是开水。弹琴的时候，总是重复一个音调，听起来必然单调乏味。同样的“人”群集在一起，如果大家一模一样，丝毫没有差异，我们识别起来，势必十分困难。反之，用水煮蛋，可能煮出可口的蛋花汤；配合各种不同的音调，可能弹奏出动听的乐曲；不同的人聚集在一起，才有可能“和”成一个整体。 别人安定了，从某种角度来说，也是在安定和强大自己。希望组织同人同心协力，领导必须使大家对整体目标相当关心。而要使大家关心整体目标，又非让大家彼此交心不可。要求大家交心，第一步则是设法使大家开心。这样来说，安人的历程，便是“由开心而交心，借交心而共同关心，然后产生同心”的一连串“心”的变化，所以对中国人来说，管理是“心连心”
6、的过程，而安人则是“心连心” 竞争对手从另一个角度说，就是领导的老师，领导应该善于向敌人学习。领导要是承认自己不如人家，就达到了海阔天空的境界，总想着“我一定要把你干掉”，很可能是最后对方没有死，领导就先死了。所以很多事情要从大局来衡量，不要只看眼前利益。现在很多人只能看到眼前利益，看不见大局，不知相互制衡才能彼此生存的道理，是多么的危险 作为一个领导者，虽然嘴巴里讲要对内外企业一视同仁，大家团结一致共谋利益，心里却要始终想着差别对待。这就要求核心领导在刚开始管理外部企业时要一视同仁，但在一视同仁的同时，考验每一个员工，要差别对待。至于如何差别对待，不是领导主观决定的，而是要经过多方面的考量。
7、表现好的可以给予一定的优惠政策；表现不好的就要督促其改善；有异心的，要对其多加防范。 二，领导的胆识智谋关系团队有时候适应推、拖、拉，效果更好。那么，怎么用推、拖、拉这种管理方法来解决问题呢？领导有项工作要给甲做。如果直接交给甲，别人会想，他算老几？这个工作他做得了吗？有人会想，旁边有比他年资高的，领导为什么不尊重一下？有人会想，有人的年资比他高，领导却当着别人的面把工作给他做，那个年资高的人就完全没有面子了。这些人不敢打击领导，也许会想办法打击做事的人，让他做不成。领导有个工作要给甲做，但是要顾及乙的面子，所以会先给乙：“这个请你做好不好？”乙一定先推托说：“我忙不过来。”领导说：“是啊，我
8、也知道你忙不过来，不过不给你做，就是不行。”乙说：“那怎么办呢？”领导不等他讲完，就说：“那能不能给甲做？”就这样，领导让乙拿给甲去做，这样乙有面子，他们两个合作得也很愉快，也达到了领导的目的。有人会觉得这样做事情复杂多了。其实不复杂，习惯成自然。有些事情不是一快就了事的一味求快反而会死得更快 最重要的是领导者自身要不断地提高，只有让自己手下的人心服口服，才能将自己一系列的英明决策顺利地执行 如果只是通过外在的压力来进行宣导和沟通，通常是无济于事的。相反的，一旦使团队成员从内心深处认同你所倡导的行为，那么任何事情都会顺利发展。因为，凡是中国人心甘情愿做的事情，他们都不会计较其中的艰辛和困难，反
9、而会视其为某种挑战，进而充满无穷的动力。换言之，一个会领导的人，不会仅仅规定下属做什么、怎样做，而是更多地促使其自发地表现自己。从这个层面上来看，中国人在自动自发的时候，可以成为世界上最优秀的人；而当中国人被动的时候，又可能成为天底下最糟糕的人。团队的领导者要激发出团队成员合理的行为、打造出协同一致的团队，其首要的工作在于培养团队成员自主自发的观念。 中国人建立共识是要靠第三者。第三者不能是领导也不能是干部。是领导的话，则领导太霸道了；是干部的话，那领导会觉得很委屈。当领导太相信一个干部的时候，干部会被宠坏，最后会蒙蔽领导，抢夺领导的地位。领导也不可以不相信干部，否则你将无人可用。我们用第三者
10、来建立共识，而第三者永远是死人。比如说，企业里领导有意见的时候，他会说：“如果胡雪岩（第三者）来处理这件事情，他会这么办。”干部说：“不，不，如果是胡雪岩，他会这样做。”每个人都说胡雪岩，而自己没有意见，这是最佳的方式。建立共识，不是要全员统一思想，一个领导要使上上下下看法都一致是不可能的。领导的时间有限，精力有限，只要能够跟较高级别的干部多打交道，建立共识，就算是成功的。古城聚义：打造团队重在彼此信任 成功就是抓住员工的心和员工的钱。有100个员工愿意把心交给你，你就可以领导100个员工共同奋斗；有100个员工愿意把钱交给你去运用，你就有100个员工的资金。中国人很难把心交给你，中国人很怕把
11、钱借给你用，这是事实。如果领导做不到这点，只靠自己的心力，那领导很快就会心力交瘁；只靠自己的本钱，那领导的生意规模也是有限的。如果有一群员工，愿意把心交给领导，愿意把钱交给领导去运用，领导就成功了。那么领导靠什么让别人把心和钱交给自己呢？靠的就是人情 我们很早就明白事情是大家合力做出来的道理，知道唯有群策群力，才能够把事情做大、做好。要求有效的群策群力，必须有组织，形成集团而且要产生领导者，来领导这个集团。从历史上看，每当我们有强人领导的时候，大家都衷心盼望，不要太强才好。而当我们失去强人时，大家却又热切期待，早日出现新的强人。这种矛盾心理，反映出中国人一方面不欢迎英雄式的强人，一方面则十分欢
12、迎集团性的强有力领导者。什么叫作集团性的强人呢？就是“能够发挥集团力量的领导者”，而不是“自己最了不起”的独裁者。中国有句话，叫心想事成。如果心想还不能事成，只能怪自己。如果领导有管好团队的愿望，但是却没有得到良好的效果，其原因一定是在领导自己身上。中国人重视心跟心的感应，那完全是电磁波跟电磁波的交流。中国人能不能团结，完全看领导者好不好。团结精神是果，合理领导才是因，不能够因果倒置。中国人有时能够众志成城，有时是一盘散沙，关键在于怎么管理。中国历史上有“树倒猢狲散”的惨剧，也有“田横五百士”的壮举。到底如何做，看领导。 忠诚和能干的组合有四种，分别为：既忠诚又能干、只忠诚不能干、不忠诚却能干
13、，以及不忠诚不能干。中国社会，常见无才的人居高位，担重责。仔细分辨，其中有有德的领导，也有无德的领导。有德的领导，取其忠诚可靠，虽然没有能力，找一些能干的部属，照样可以补足 三，领导知人善任之道善任的意思，是相信他，委任给他最适当的职务，给他尽情施展才华的平台。其实，识人和善任是密不可分的，既要看到人才的长处，提供充分的自我发挥的机会，又要对其身上的缺陷牢记在心，防患于未然，使其没有机会表现自己的劣势，这才是作为一个领导扬善避恶的最佳措施。当然，要想让人才忠诚于自己，领导首先就要亮明自己求贤若渴的诚心，毕竟人才终归还是渴望遇到赏识自己的伯乐的。 作为一名领导者，要为员工创造一种肯做、敢做、愿做
14、的氛围。这样才能让每个员工打消顾虑，主动去开发自己的潜力，积极地表现自己的才能，而不是静态地服从，或者畏首畏尾 想确定干部是否可信，最好的办法是试探他，而不是观察他。当领导真的怀疑自己的干部时，也不要直接表明自己在怀疑他，而要不动声色地试探，以免怀疑错了，大家撕破脸不好收拾残局。管理外部团队和管理内部团队的道理相同，也要做到“疑人不用，用人不疑”。外部团队都是各自孤立的组织，有着自己的利益出发点，基本上是合则留，不合则去。在考核外部团队时，应更加小心，以免引起不必要的麻烦。通过试探，判断出哪些是可以信任的，这是当务之急，心存疑惑的话，就不可能建立高度统一的外部团队 关羽最终没能投靠曹操，是因为
15、曹操没能抓住他的心。一个称职的领导，必须真正打动员工。领导必须通过别人的工作来达成组织的目标，是一种“个人或少数人对多数人或大多数人产生重大影响的感应”。因为被领导的对象是人而不是物，只能智取不能力夺，所以心与心的互动，产生的感应，才是我们研究的重点。员工的心直接影响到领导的效果。能遇还要能合，才能够紧密地团结在一起。有机会在一起，却不能彼此交心、紧密地合作，便是遇而不能合，不如不遇。领导者与员工的遇合，固然有一拍即合，证明彼此频率相近，确属志同道合的；也有亲身体验之后，才发觉有缘无分，好比一盘散沙，很快就分道扬镳，各走各的路，不能交心的。一般来说，领导者择人而用与员工择主而事的过程，都属于心
16、与心的互动。关键在于以下几点。知心。了解对方是不是自己所要用的人，或者自己所要追随的明主。交心。领导者确信“得人者昌，失人者亡”的道理，重视人才。员工明白可事之主难遇，珍惜良机。两者互相尊重，遇而能合，才能够慎重地交心。连心。遇合如果出于一时的冲动，势必很快就会分离，两颗心灵不能够连接在一起。若是出自真诚，很快就能培养出高度的默契，而且越密切，就越能连心。绑心。心与心连起来，经得起各种严格苛刻的考验，持久不变，称为绑心， 领导常常感叹无人可用，事实上可能是领导者自己没有摆放好自己的位置和心态。做一个高高在上的领导者，很可能永远不知道无人可用的真相。因此，最重要的是要扭转这种心态，放下领导者的姿态，把“让我来领导”转换成“让我来服务”，放下领导的架子，给足员工面子。“让我来服务”远比“让我来领导”动听得多，因为一般人喜欢服务，并不盼望被领导。领导者最好认清：服务只是尽自己的责任，并非对员工施恩。就算有
