《战略管理波特教授在台湾演讲策略的本质》由会员分享，可在线阅读，更多相关《战略管理波特教授在台湾演讲策略的本质（10页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、本文是波特教授最近在台湾发表的演讲，其中有他对其竞争理论的最新概括，也有他对台湾乃至中国大陆竞争力的评价。波特教授的论述总能给我们带来新鲜的启迪，为此我们编发了这片讲稿，供读者参考。 在今天的演讲中时我报告一些我最近的研究，你们当中的大部分人应该都还没有看过，因为这份报告是英文的，而且前几天才刚完成。这份研究主要是关于国家创新能力的研究，包括创新指数等经济指标，涵盖近20到25年的资料。 在这场演讲中，我的主题主要分为两大部分，第一个部份是关于企业，这也是在座大多数人正在做的，你们想知道如何经营一个公司，下一步应该做些什么才能赢过竞争者，而我想要跟你们淡谈我的一些想法，并且复习一下我早期的一些
2、理论，也提醒你们一些事。 第二个部份我想分享关于国家的部份，我会发表研究成果，并说明某些指标告诉了我们什么，却没告诉我们什么。 所以我将会很快地带过一些理论，或许你们当中大部份的人都已经很熟悉了。我非常感激你们今天能够抽空前来聆听这场演讲，原本你们拿这段时间来赚钱，但是你们却坐在这里，我希望你们听完这场演讲之后，能产生一些想法帮助你们赚更多钱。这是我的目标。 策略的本质关于策略竞争，我想先介绍几个基本观念，因为当你们有了这些基本概念之后，我们才能问更深入的问题。 要有一个好的策略的第一步是你要有一个正确的目标（right goal）。根据多年来的研究我发现，主要的目标就是有投资就要有回收。你知
3、道，造成日本现在经济下滑的悲剧原因就是他们缺乏回收政策，现在他们正在付出代价，以往的日本公司只著重企业成长或市场占有率，这是非常不明智的目标抉择。 唯一明智的策略目标就是投资报酬率，也就是利用你的资本投资是为了要获得很好的回收。 因此，企业要问自己的第一个问题是我们有正确的目标吗？我们正在实践这个正确的目标吗？在一些特别的经济指标特别强调这点。 另外，设定策略的第二个原则是环顾你所在的产业，公司要有能力从产业中得利。你不能制定策略却不知道你在和谁竞争？而产业生态也会直接影响到你的营运绩效，因此了解这个产业结构以及产业的获利程度非常重要，或许在座的大多数人已经知道这点，所以我今天不多谈这个主题。
4、 但是，最重要的是你要如何倍养在这个产业中获得竞争优势的能力。台湾目前跨入一个正确的产业，但是更大的问题是如何以正确的方法与他人竞争。我不再重复两年前曾谈到的东西，因为或许你们大部分的人都已经听过，也许少数人末曾听过。那就是对台湾来说，集中在某一个产业停滞不前是很危险的一件事，因此，我们如何能够迈向下一个阶段，使我们能更具竞争力，获利更多。 当我们想我们在产业中的定位为何时，有两个主要的方法：抬高价位与降低成本。 如何创造竞争优势 目前台湾大部分企业在做的事是降低成本，很好，但是，问题在于你们依赖降低成本的策略多久？当越来越多的邻近国家拥有相近的生产要素，技术或人力时。另一种策略是提高产品在消
5、费者心目中的价值，而不只是依赖价格竞争，也就是发展差异化（differentiation）策略。 但是目前大部分的企业在做的是价格竞争，而非差异化竞争。为了说明竞争优势的来源，我想再重复一下价值链（value chain）的概念，价值链的意思是说消费者心目中的价值基础是透过一连串的企业内部物质与技术上的具体价值活动（value activities）与利润（margin）所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在做竞争，这才是竞争，而不是整个公司一体的竞争。透过价值链，你可以知道你在哪些活动占有优势，那些处于弱势。 下一个问题是企业如何从活动中获得优势？要知道这个问题的答案我认为要先澄
6、清一个观念：在大部分的策略会考虑到产业与企业之关系，或者成本与价格之关系，但是我要说明的是营运效益与策略竞争之差异。 什么是营运效益？营运效益是指说你和竞争者做同样的事情，但是你设法做得比他好。你和竞争者有同样的目标，但是你超越他，为什么？可能是因为你有比较好的电脑系统、机器设备或较好的管理能力。这样的例子在现实生活中比比皆是。 营运效益的代名词是优良XXXX作（best practice），也就是你比你的竞争者更会营运。日本公司在生产技术上超越其他国家，事实上，我记得非常清楚80年代我在美国公司工作时，很多企业抱怨日本货倾销美国，他们的产品有较高的品质和较低的价格。日本人利用优良XXXX作的
7、优势将产品行销到全球。 改善营运效益的做法有全面品质管制，时基竞争、即时系统、标竿行销、改造流程、虚拟企业组织，学习型组织、变革管理等等。 但是非常重要的一点是，营运效益并非长久之计，你可能可以在短期内维持优势，但是当你不具备这项优势时，你就落后了。因为大家都在朝更有效率的生产方式前进。这还不是最严重的问题，最严重的是我所谓的竞争合流（competitive convergence，或译做竞争整合），也就是大家都朝同样的方向竞争，最后大家提供的产品都没什么差别，消费者被迫从价格上做选择，因为没有其他区别，最后通盘皆输。这真是恶梦一场。 今天，台湾或美国所面临的问题便是产品的价格不断下降，导致通
8、货紧缩。因为资讯流通越来越便利，大家为了竞争都朝低价走，倾销产品。如果当初公司遇见通货紧缩情况或许就不会去采取低价策略了。这是台湾所遭遇的问题吗？答对了，这是个大麻烦。 何谓策略竞争？ 而什么是策略竞争？策略竞争就是大家都朝不同的方向上竞争，就是你选择你自己的目标，你是和自己竞争，而别人选择他们自己的目标。 想想这两者的不同，营运效益竞争导致竞争合流，每家公司的产品都一样，都采取低价策略，消费者没别的选择，只能选择最低价的产品。而策略竞争发展出别具特色的产品，使你和其他产品有所区别，创造出独特的价值，而消费者根据不同的需求选择他们想要的产品。 营运效益与策略竞争两者并非互相矛盾，每家公司都应该
9、追求生产效率，务使优良XXXX作，但是光追求生产效率是不够的。策略竞争则是发掘产业中的许多机会，朝差异化发展。 稍后我们会谈谈为什么公司制定策略时会遭遇许多困难？大部分的阻碍来自营运部门，很多营运部门的人会认为策略竞争非常困难，我们没必要去趟混水。 限制在哪里？ 发展策略，是基本的步骤就是设限（limii），如果你想要抓住所有的顾客，提供所有的服务。那你根本没有策略可言。制定策略就是要限制你想要做的事情。唯有当你知道你的限制之后，你才能清楚将你的企业在产业中定位，也才能知道你要采取什么方式做生意，你能做得更好。 你要如何设限？你可以先决定你要做大的、中的还是小的产品。如果你决定要做小的产品市场
10、，那你再依此去调整你的组织，包括不同的组织结构、机器设备、配销通路、销售系统筹。藉着设限，你可以知道并且设计你的企业成为一个独一无二的公司，且知道你要做什么。这就是策略。你只满足顾客的某一种需求，或只服务某一群顾客。理论告诉我们，当你想要鱼与熊掌兼得时，你变得两面都不讨好。 因此，当你设限之后，你选择了策略，并且依此设计活动（activities）。 策略带来意外的收获 我要举个例子说明刚才所讲的概念。我想你们大部分的人都听过赫兹（Hertz）、爱维斯（AVis）租车公司、国际（National），巴爵特（Budget）等公司。这些公司都是跨国企业，也非常有名，但我认为他们都没有策略可言，为什
11、么？因为他们都在做同样的事情。他们都以商务旅行者为目标，都在机场设摊位，他们都在汽车上装电视，都走高价位路线，赠送航空哩数等，他们都提供相同的服务，实在是很难分辨彼此的差异。 赫兹公司服务那种住在波斯顿，但要去纽约出差的一群人，但Enterprise公司是一家未上市的租车公司，他们只服务当地人，波斯顿的分公司租车给波斯顿人，哪些人呢？例如每个人多少都会碰到一些交通意外，使得汽车必须送修，或者汽车保养，或者在外地念大学的女儿回来渡假时，需要另一辆车。这些人才是他们的目标。和这些大公司不一样的是他们不在机场设摊位，他们也没有24小时营运，他们的店面很小，位于汽车拍卖厂旁，或住家附近。他们的车龄比较
12、老，价格也比较低。赫兹标榜能租到最新出厂的新车，只要你租得起，反正是公司付钱。但当你在你的家乡开车，即使是你的女儿，你必须自己付钱，或者是保险公司帮你付钱，这些人希望花最少的钱让他们去想要去的地方，所以Enterprise用低价、旧车服务客户。同时，Enterprise也不花大钱在电视上做广告，他大多数利用人际关系做行销，采取草根性的行销策略。 所以，你可以看出，Enterprise在租车市场中占有一个非常特别的定位，他们自我设限，他不试着去服务这些商务旅行者，他们也不试着在机场提供24小时服务，他们缩小他们的目标，他们限制他们的活动，而他们非常非常地难被模仿。 Enterprise不会说，别
13、人用电脑处理订单，我们也要有，Enterprise拥有真正的策略，而他们也做的非常成功，而其他的这些租车公司只是在营运效益上做竞争。我可以举出非常多例子，但原则都相同。 康柏的前车之鉴 再举个例子一一戴尔电脑。 现在提起戴尔（Dell）是个尖锐的话题，因为康柏（Compaq）才刚经历了一场大灾难。戴尔有他的策略、也有设限、并充分将策略运用在他们的经营方式。戴尔的案例是一个很强有力的例子，他们在市场动向上，充分掌握了优势。在个人电脑早期的年代，消费者其实需要很多技术支援，他们也需要许多销售上的协助，而现在这些资源需求都不再那么重要，因此时势创造了戴尔，他们直接透过网际网路下单，向大公司争取生意，
14、成功地开创了电脑直销市场。康柏，其实也曾有过很清楚的策略；但是后来他们看到戴尔的成功，于是也跟着加入了直销市场，结果发现自己原有的组织使他们做不到戴尔的成功，同时又得罪了原来的经销商，真是赔了夫人又折兵。至于另一家电脑公司迪吉多，他们试图要提供所有的服务，结果也是失败，这是策略上的失败。您或许会辩称：他们的失败源于营运整合问题；但是，这都是细节上的问题，真正的大问题是：他们没有特色，相较于IBM，根本无法立足于市场；反之，IBM在整合上却较有组织、有效率。 这样的例子，每天都在发生；而且很讽刺地，常常都发生在大企业身上，因为大企业沉浸于成功之中，自以为资质都优于其他人；从没想过策略优势才是为自
15、己带来成功的主因。 有舍才有得 为了使得策略的定位更加健全，而且更加难被模仿，我们必须再加入一道配方。正如前面所提到康柏、戴尔案例，这道配方即是我所谓的“取舍”（Trade Off），当你正走向一个独持而有利的定位时，你必须考虑到自己所设定的竞争方向，是否与竞争者不同。因为，如果你真的能大小通吃的话，竞争者势必也能够立即模仿跟进。 再以戴尔为例，戴尔本来直销做得好好的。而他们唯一经历过的一个麻烦，就是发生在他们决定要做零售的那一年；幸好他们亏损的速度很快，而且也很快抽手，公司才得以保存，现在他们只做直销。现在你再反观康柏，当康柏想要模仿戴尔过河捞一把的时候，结果如何？第一、他们所有的制造结构都
16、还没有完全符合直销的模式，自然效益也不彰；再者，康柏自己开始作直销，其他经销商心理当然也不舒服。 因此，这是非常不协调的，你若以经销系统为基础，本来就和直销体系有相当的差距。而戴尔的主要客户来源都是一些大机构。公司，他做直销是很能符合原本的利益。 不同的竞争方式是不能彼此相容的，你必须选择自己要做的路线，这就是“取舍”。取舍，使得模仿变得困难，因为模仿者会因此侵蚀自我的优势。康柏想要模仿戴尔，却把自己的策略搞砸了，客户也得罪了。 如何取舍？ 取舍有几种不同的形式：无可取代的特色、最佳价值链的差异性、形象冲突、品牌名声、内部控制的设限。康柏所面临的问题是，他们想要做的太多，而无法一一让本身的员工朝着一致的方向前进，这就是他们无法清楚定位的原因了。因此，你不只要设限、设定目标、修改你的竞争方向；在下定决心之前，你也要了
