娃哈哈企业多元化战略分析（7月20日）.pdf

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1、学 海 无 涯 1 娃哈哈多元化战略分析 班级：工商 09-9 班 学号：09094019 姓名：刘锋 摘要：娃哈哈自创立以来，历尽风雨，在宗庆后的带领下进行了一系列的改革。 他们艰苦创新、不断进取，一次次进步，一次次成长，最终使娃哈哈成了中国饮 料行业的龙头老大！ 关键字：多元化、SWOT、发展建议 正文： 1.集团概况 1987 年，娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休老师，靠着 14 万元借款，靠代 销人家的汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钱起家，开始了创业历程；第二年为 别人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈营养食品厂，开发生产以中医食疗药 食同源理论为指导思想、解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿

2、童营养口服液， 靠了确切的效果，靠了喝了娃哈哈，吃饭就是香的广告，产品一炮打响，走红 全国。1990 年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关，完成了初步原始 积累， 发生在小学校园里的经济奇迹开始引起社会和各级政府的广泛关注。1991 年在杭州市政府的支持下，仅有 100 多名员工但却有着 6000 多万元银行存款的 娃哈哈营养食品厂，毅然以 8000 万元的代价有偿兼并了有 6 万多平方米厂房、 2000 多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂， 组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。 经过十多年的发展娃哈哈目前已是中国最大的食品饮料

3、企业，在全国 24 个 省市建有 40 多个基地、拥有近 60 家全资和控股子公司，拥有员工上万，总资产 达 60 亿元。公司拥有世界一流生产线 68 条价值 4 亿美元，年销售额超过百亿元 人民币、年生产饮料占全国总产量的约六分之一，从 1998 年起公司一直在“中 国饮料十强”中各项经济指标排名第一。如今娃哈哈的产品覆盖了从童装、儿童 营养液到瓶装引用水系列、罐头食品系列、茶饮料系列，果汁饮料系列、碳酸饮 料、含乳饮料系列、运动饮料等。 2.娃哈哈的多元化战略实施 多元化战略是企业快速发展的基本战略,它能实现企业的快速扩张。多元化 分为相关多元化和非相关多元化。相关多元化是一种相对简单、安

4、全的多元化， 成功率高。非相关多元化则是一种复杂、危险的多元化。与多元化相对应的另一 学 海 无 涯 2 种企业战略是集中化战略。娃哈哈企业的成长之路，就是一条多元化道路，就是 不断产品扩展和品牌延伸之路： 1992 年，娃哈哈进行了初次品牌延伸。娃哈哈集团决定诊断儿童市场投放 自己的第二个产品果奶。 1995 年，娃哈哈集团决定对品牌进行第二次延伸。这次延伸的跨度比第一 次的跨度要大多。娃哈哈这个儿童市场的品牌首次进入到成人饮料市场。 1998 年，娃哈哈制定的销售目标是 1996 年的十倍。市场日渐饱和竞争日趋 激烈情况下的纯净水和正从成熟期迈向衰退期的儿童饮品都无法实现这一宏大 目标。这

5、时候，娃哈哈在又义无返顾地杀入被“两乐”把持的碳酸饮料市场，向 市场强势推出了“娃哈哈非常可乐” ，在市场上引起轩然大波。 2002 年 8 月，娃哈哈决心进军童装市场，并宣称要在 2002 年年底在全国开 2000 家专卖店。 2010 年联手荷兰洋代工正式进军婴幼儿奶粉市场，推出高端婴幼儿配方奶 粉品牌“爱迪生” 。 3.娃哈哈多元化战略分析 3.1 战略优势 拓宽了产品线，化解风险。娃哈哈集团通过品牌延伸走多元化经营的战略使 得公司的经营范围逐步扩大，避免了把鸡蛋放在同一个篮子的风险，有效的降低 了因产品过分的集中某一行业所带来的风险。 巩固品牌形象， 提升品牌价值。 娃哈哈集团通过不断

6、的产品扩张和品牌延伸， 极大的巩固了企业的形象，提升了企业的品牌价值。通过品牌延伸娃哈哈从儿童 营养液市场扩展到了成人饮料、童装等市场，在扩展的过程中企业的产品线扩张 了， 同时品牌的内涵和外延也扩大了。这种扩大使得娃哈哈这个品牌在消费者心 目中的形象更完美更鲜明。同时，品牌价值的提升使得品牌更具有规模效应更容 易被消费者识别和记住。 更好发掘自身资源，降低成本。通过品牌延伸的方式，企业在进入新的行业 时就不需要重新开发新的品牌。 使用原有的品牌不仅有利用企业将其已经拥有的 良好形象传播到新的市场和行业中，同时就成本方面讲，通过品牌延伸的方式开 发市场是最廉价的，它能够最大限度的节省企业的人力

7、、财力、物力。 3.2 战略弊端 学 海 无 涯 3 对原有产品核心价值的影响。企业的核心产品是企业品牌的核心价值，它是 在企业发展中逐步积累形成的。因此，企业每进进行一次品牌延伸，必然会影响 一次企业的核心价值。 对品牌形象的污染。当一个企业面对发展的渴望，面对资源的局限，品牌延 伸就是最节约成本，短期效益最明显的手段，然而，它确实在一定程度上造成了 品牌的滥用。如果企业在进行品牌延伸时对市场定位准确，那么就有可能导致整 个品牌的市场定位出现模糊， 从而对企业在原有行业里已经形成的良好形象造成 负面影响。 4.SWOT 分析 4.1 优势 文化优势：娃哈哈集团起源于杭州，而绿茶之尊龙井茶的老

8、家同样在杭州， 中华民族代代相传的这些文化积淀，成就了娃哈哈非常茶饮料出世的先天优势。 地理优势：杭州是浙江省的省会城市，风景秀丽，交通便利，地处南部沿海 经济发达地区，有利于娃哈哈集团在成立初期打下稳固的基础。 政策优势：娃哈哈集团成立于 20 世纪 80 年代，依托党的改革开放和西部大 开发建设政策，南部沿海城市经济在政府的帮助下快速增长，也为娃哈哈集团的 成长提供了契机。 设备优势：长远的目光是娃哈哈集团成功的重要因素。在公司成立早期机械 化生产在国内还未流传的时候， 娃哈哈集团就花巨资从国外引进世界一流的自动 化生产线，用优良的质量占据了饮料市场大部分份额。 人才优势：宗庆后有着卓越的

9、领导才能和经营能力使娃哈哈集团蒸蒸日上。 娃哈哈集团总部已有了一支占员工总数三分之一多的、由本科生、硕士生、博士 生组成的知识员工队伍，加上干部职工竞争上岗、收入凭贡献、凭能力等激励机 制，整个集团内部呈现出百花齐放、人才辈出的局面。 资源优势：娃哈哈集团位于杭州，气候适宜大部分水果生长，还有大量的水 资源，为饮料的生产和研发提供了充足的原料。 资金优势：娃哈哈集团采取中外合资、兴办股份制企业等办法牞使投资规模 不断扩大牞几乎每年投资几个亿牞使企业保持了高速发展的势头。 4.2 劣势 娃哈哈未来的事业领域定位与未来的战略增长点不清晰。 企业在创业时期， 学 海 无 涯 4 可以凭感觉、抓机会、

10、蒙着打，但当一个企业发展到一定的规模和量级以后，一 定要有明确的事业领域定位，并寻找到未来的战略增长点。 娃哈哈的营销模式急需创新。 娃哈哈的“联销体”营销模式在很长一段时 间内成为了娃哈哈竞争优势的一个重要组成部分， 但是联销体模式走到今天也遇 到了很多问题。 高度集权模式下缺乏经营管理队伍建设和培养接班人。娃哈哈的成功在某 种程度上来说就是宗庆后个人的成功，但老板个人的成功只是一时的成功，不能 让企业持续成功。娃哈哈的执行性人才不缺，它缺的是具有市场意识、领导力的 高层经营团队。宗庆后与他隔代执行团队成员的境界、能力差异太大。没有人能 够取代宗庆后的任何一项职能，所以这对一个企业来说问题还

11、是很大的。 高度集权的管理风格和“家文化”使得人才缺乏活力。 娃哈哈人力资源 机制和制度缺乏活力，制约着企业对人才的吐故纳新。 “家文化” 、 “集权文化” 提高了员工的凝聚力，同时也带来了一系列问题。第一，人才流动率低。第二， 人工成本在总成本中的比重越来越大。第三，娃哈哈这种强势文化，使得人才的 终身就业能力差。第四， “家文化”很容易是企业变成懒人和庸人的家。 4.3 机遇 娃哈哈具有持续的产品创新与率先模仿的产品、技术战略。娃哈哈从来不追 求最新的，从来都是模仿、跟进，并且在模仿的过程中超越对手。 娃哈哈持续不断地进行技术改造，采用先进的技术、设备、工艺。娃哈哈在 引进国外先进技术、设

12、备、工艺的同时，也建立了自己配套的机械制造厂和模具 生产系统，既保证了机械技术的先进性也保证了品质和质量，提高了综合竞争优 势。 娃哈哈总成本竞争优势所带来的价格竞争力。一是它的“销地产模式” ，直 接在全国各个区域市场建立了 70 多家工厂，当地生产当地销售，减少了生产成 本、物流成本和分销成本；二是规模优势带来的低成本，娃哈哈低成本扩张兼并 了很多企业，经过整体规模资源的整合、共享，形成了规模优势。 娃哈哈的品牌战略制胜与品牌经营能力。单一品牌战略不断积累品牌资源， 提升了品牌价值，增强了品牌的竞争能力，强化了品牌的核心竞争能力，能够迅 速让品牌在消费者心目中产生认知。 以人为本的“家文化

13、” 。 娃哈哈是所有员工的工作家园，是温情和规矩并存 的家。 4.4 威胁 学 海 无 涯 5 虎头蛇尾的产品管理。娃哈哈没有严谨的产品/品牌管理体系，没有专业人 士跟进维护、提升产品/品牌的发展，产品的一切都由宗庆后一人决定。面临八 大类， 近 300 个品项的产品的发展、 维护管理， 宗庆后一定也是力不从心。 现在， 某些产品的危机已经显现。 混乱的产品组织。2001 年起，娃哈哈就定位于“全方位饮料公司” 。围绕此 定位，娃哈哈果汁饮料、茶饮料、功能饮料、混合饮料的产品线扩展方面做的很 不错。但是，既然决定了“全方位饮料公司”的战略定位，就应该坚定的执行， 可随后推出的瓜子、方便面、维生

14、素片等产品大类却跟“全方位饮料”公司定位 没什么关联。 5发展建议 据新闻说，目前，娃哈哈正在物色有实力的人或组织，计划一起合作开发菲 律宾的矿产资源。对于这点，我觉得哇哈哈还是应该集中精力在饮食行业上或儿 童健康营养品上。 娃哈哈如今推出的高端奶粉战略。经过过去的“三鹿”事件爆发后，打乱了 中国奶粉市场格局，成为娃哈哈进军奶粉市场的有利契机。据中国乳制品工业协 会理事长、国际乳联中国委员会副主席宋昆冈说“全国去年共进口乳粉 30.94 万吨，婴幼儿乳粉进口量虽然只占 1/5，但销售收入却占到了一半。 ”这点足见 婴幼儿奶粉的利润空间相当可观。在这种乳制品市场环境国内萧条，国外优 势竞争。这既

15、是机遇也是挑战。从 swot 分析看哇哈哈面临国外巨头的挑战，国 内对乳制品的高质量要求，当然娃哈哈的优势是资金优势，以及在联合荷兰上弥 补了技术上的品牌空缺，最最重要的是娃哈哈的王牌联销体销售团队。 我认为战略就是有计划、有计谋的选择。选择就是要得到一些东西，必须丢 弃另一些东西。娃哈哈集团的多元化战略与品牌延伸战略就是对品牌专注的舍 弃，是对品牌规模效应的追求。通过品牌延伸战略服务企业的产品扩张，推进企 业的多元化战略。 娃哈哈的成功是品牌延伸战略的胜利， 也是相关多元化的胜利， 希望娃哈哈在相关多元化的道路上越做越好。 参考文献： 1. 美 汤姆森 斯迪克兰 战略管理概念与安例 第十版 北京大学出版社 2.（英）格里约翰逊、凯万斯科尔斯著 王军等译 战略管理 人民邮电出 版社 2004 3.李红霞 陈培友 企业战略管理 中国矿业大学出版社 2002 4. 宗庆后 “娃哈哈”成长之路 娃哈哈成立 14 周年大会 2002