项目管理控制程序 (文件)（7月20日）.pdf

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1、学 海 无 涯 有效文件：OA 系统上的电子版文件和加盖鲜章的纸版文件。 1 第 1 页 共 18 xxxxxxxx 有限公司有限公司管理类标准管理类标准 /S12100-2017 项目管理控制程序项目管理控制程序 文件履历 2017-9-12 发布 2017-9-20 实施 XXXXXXXX 有限公司 发布 版本 换版/修订记录 编制/修订人 批准人 生效日期 A 依据 IATF16949 编制 学 海 无 涯 有效文件：OA 系统上的电子版文件和加盖鲜章的纸版文件。 2 第 2 页 共 18 JSVC/S12100-2017 前前 言言 本程序根据 IATF16949 相关要求制定。 本程

2、序规定了项目管理及开发过程的方式与方法，请公司各有关部门必须严格遵照执行。 本程序的解释权与修订权为项目管理部拥有。 本程序由项目管理部提出。 本程序由项目管理部归口。 本程序起草人： 本程序审核人： 本程序会签人： 文本程序批准人： 学 海 无 涯 有效文件：OA 系统上的电子版文件和加盖鲜章的纸版文件。 3 第 3 页 共 18 XXXX 有限公司管理类标准 项目管理控制程序项目管理控制程序 XXXXXX/S12100/S12100 1 1范围范围 为阐述项目开发过程中使用的项目管理方式与工具，包括项目组织机构/职责、节点定义 及提交、项目分级/开发周期、项目评审、项目 VPP 等要求，特

3、制订本程序。 本规定适用于江西江铃专用车辆厂有限公司产品开发项目和非产品类项目的管理与流程 控制，对于未经 ECM 会或公司高层领导批准需立项管理的顾客临时不持续订单项目和 SVO 订单项目不纳入本程序管理。 2 2规范性引用文件规范性引用文件 下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引用文件，其 随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版本均不适用于本标准，然而，鼓励根据本 标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最 新版本适用于本标准。 合同评审控制程序 XX/C01100 & JSVC/C01200 制造设计开发控制程序 X

4、XX/C02200 产品设计开发控制程序 XXC/C02100 3.3.术语和定义术语和定义 3.1 产品类项目以汽车零部件类产品等产品的研发和交付为目标的项目，其中包括以货 箱、货柜、仓栅车等整车产品设计和开发项目（以下简称整车类业务项目）； 3.2 非产品类项目不涉及到产品、工装开发的各种其他项目，如厂房、辅助基础公用、网 络建设等为目的的项目； 3.3 项目等级按项目类型（产品类和非产品类）和项目投资金额大小划分的项目级别（详 见附件一）； 3.4 项目节点项目的产品设计过程开发的七大节点和过程设计过程开发的六大节点， 用于 评估项目在其规定的时间是否能满足顾客的时间、质量和产能要求，可

5、直接反映项目运行状 态和评估风险。 项目各节点定义如下: a）KO：项目正式启动（Kick Off），完成项目的初步定义、可行性分析与策略（技术/制造/ 财务/市场等）。 b）PA：项目批准（Program Approval），项目费用批准、 项目开发清单全部完成、项目目 标最终确定完成并可承诺达成。 c）CC：设计冻结（Change Cut off）仅整车类业务项目中有产品设计功能的过程专有重要节 点，需完成设计过程验证。此节点通过标志着产品设计过程的完成，包括试验样车制造、DV 试验通过和产品数据设计完成等； 学 海 无 涯 有效文件：OA 系统上的电子版文件和加盖鲜章的纸版文件。 4 第

6、 4 页 共 18 d）SR：供应商就绪（Supplier Readiness），项目前期准备工作完成，项目内所有供应商（包 括模夹检供应商、外购件和外协件供应商）全部确定完成。 e）TT：工装试运行 (Tooling Trial) ，此节点为项目关键节点，工装及设备全部进厂完成， 项目由样件试制阶段转入小批量生产阶段，顾客订单转由物流部接收发布。 f）J1：项目转入可正式批量投产状态。 g）FS：最终状态（Final Status）项目财务付款关闭，项目各指标与 PA 目标对比结果，关 键问题,成本情况与经验教训总结等。 3.5 VPP (Vehicle Program Plan) 项目开发

7、主计划 3.6 项目管理采用项目重大节点评审管理控制，即依据项目 VPP，在规定的时间对该阶 段所有提交物进行评审，以确定项目进度风险是否可转入下一阶段。 4 4职责职责 4.14.1 项目管理部负责公司批准立项（项目管理部负责公司批准立项（KOKO 节点通过）的开发项目（包括产品类和非产品类项目）节点通过）的开发项目（包括产品类和非产品类项目） 的的归口管理，归口管理， 4.1.1 负责审核（PA 节点评审报告）符合性，提请公司 PMR 会议审核及 ECM 会议批准立 项； 4.1.2 负责安排项目管理工程师担任项目内项目协调员工作， 项目管理员代表项目管理部对项 目负责； 4.1.3 负责

8、组织跟踪实施项目管理各项日常工作， 包括组织项目会议、 项目的跟踪检查及定期 汇报等； 4.1.4 负责组织项目运行过程中各重大节点的评审和签发工作， 负责对项目运行状态进行全面 评估； 4.1.5 负责根据项目规模确定项目等级，制定相应节点控制时间； 4.1.6 负责协助项目经理搭建项目平台，进行项目职责定义；(附件二) 4.1.7 负责开发项目的问题协调工作，协调项目日常事务性管理工作； 4.1.8 负责制定项目 VPP，监督项目进程，协调项目运作过程中存在的问题； 4.1.9 负责按公司产品开发流程要求，组织相应级别的项目关键节点评审签发会议； 4.1.10 负责项目绩效评估；协助项目经

9、理对项目组成员及其所属各职能部门进行绩效考核， 并对考核结果予以检查确认； 4.1.11 负责综合各职能部门对项目绩效指标考核的建议，评定各项目的综合绩效； 4.1.12 负责组织召开公司项目汇报会并完成会议纪要的编制和发布； 4.1.13 负责项目节点提交物的检查与审核，建立与维护本部门编制和存档的相关文件； 4.1.14 负责公司项目过程中的信息管理； 4.24.2 项目经理负责按时间、质量、成本要求全面推进与协调项目开发项目经理负责按时间、质量、成本要求全面推进与协调项目开发 4.2.1 负责搭建项目平台，成立项目组，对项目职责定义 学 海 无 涯 有效文件：OA 系统上的电子版文件和加

10、盖鲜章的纸版文件。 5 第 5 页 共 18 4.2.2 协助项目管理员完成项目 VPP 4.2.3 负责按照项目进度计划推进项目开发 4.2.4 协助项目管理部完成各节点的评审和签发 4.2.5 负责 FS 节点对项目组成员绩效评价 4.34.3 制造技术部对项目技术有关过程归口管理制造技术部对项目技术有关过程归口管理 4.3.1 负责完成制造工艺技术开发过程，包括产品属性目标、参考或属性样件的评估； 4.3.2 负责顾控技术资料的归口管理，负责产品制造工艺性技术资料的编制、发布与更改， DV/PVP 的编制；负责产品验证过程中各种技术评审与试验；编制工艺路线、工艺定额和车型 BOM 表，

11、4.3.3 负责制订制造策略，工装设备、工位器具的策划开发验收工作； 4.3.4 负责项目各阶段产能评估的审核，提出项目内制造设备（冲压、焊接和相关辅助设备） 的需求 4.3.5 负责制造初始过程能力（PPK）分析及制定 PPK 提升方案； 4.3.6 负责提交非整车业务类产品项目 TT 节点之前样件的需求计划（含自制件，外购件等具 体需求明细） 4.3.7 负责组织工装预验收和预验收， 配合项目中工程设施和工位器具等归口管理部门组织的 预验收和验收工作； 4.3.7 负责非整车业务类产品项目内 TT 节点之前原辅材料的领用和发运； 4.44.4 采购部对项目与采购有关过程的归口管理采购部对项

12、目与采购有关过程的归口管理 4.4.1 依据制造技术部制定的制造策略负责采购策略的确定； 4.4.2 负责涉及项目原辅材料、外购零件、工程设施、工装设备等潜在供应商的确认，负责年 度原辅材料包装运输供应商的确定、商务合同签订及采购过程供应商进度跟催、考核工作， 组织供应商定厂过程。供应商的 PPAPPAP P 提交工作； 4.4.3 负责协助项目组对供应商的技术过程、制造过程和交付过程跟踪协调。 4.4.4 负责在商务范畴内供应商的管理工作 4.54.5 质量管理部对项目与质量有关的过程归口管理质量管理部对项目与质量有关的过程归口管理 4.5.1 负责质量历史数据的分析，质量目标的设定和各阶段

13、的质量数据提交及监控； 4.5.2 负责组织相关质量问题的原因分析、 整改进度及跟踪状态的验证， 完成相关提交物提交； 4.5.3 负责组织或参加各阶段产品质量的评价。 4.5.4 负责实现 DV/PV 试验及相关提交物； 4.5.5 配合项目中工程设施、工装设备等归口管理部门组织的预验收和验收工作； 4.64.6 物流部对项目与物物流部对项目与物流有关过程的归口管理流有关过程的归口管理 4.6.1 物流部门负责确定项目物流规划及包装策略； 4.6.2 负责组织、建立和维护产品 QAD 信息； 学 海 无 涯 有效文件：OA 系统上的电子版文件和加盖鲜章的纸版文件。 6 第 6 页 共 18

14、4.6.3 负责项目中包括原辅材料在内的物料运输、保管和储存，按时准确投料，提供原材料、 半成品、成品准确库存信息； 4.6.4 负责接收 TT 节点后顾客的订单信息，组织 TT 节点后的货源计划供产品试制与试生产； 负责物料的运输； 4.6.5 物流部负责整车类业务项目试验样车制造过程策划， 编制试验样车排产计划， 组织与试 验样车有关物料（包括整车底盘在内）的到货工作；协助产品技术部完成公告认证工作 4.4.7 7 销售部对项目与顾客有关的过程归口管理销售部对项目与顾客有关的过程归口管理 4.7.1 与顾客有关信息的对接联络窗口； 4.7.2 负责项目开发任务的来源、市场可行性分析报告、新

15、产品合同评审； 4.7.3 负责项目 KO 和 PA 节点材料的收集编写和提交评审，归口管理 PA 之前项目协调： 4.7.4 负责项目 TT 节点之前顾客订单的接收、内部订单信息传递和回复工作。 4.7.5 负责包括顾客抱怨、投诉处理结果的回复，与顾客进行沟通、协调、联络等工作 4.7.6 负责项目与顾客商务接洽，在经济计划部协助下完成产品定价工作 4.7.7 销售部负责整车类业务项目整车公告需求信息的发布， 样车试制阶段与顾客协调底盘等 关键部件按时按需到货工作，协助产品技术部完成公告认证工作； 4.84.8 经济计划部对项目财务有关的过程归口管理经济计划部对项目财务有关的过程归口管理 4.8.1 负责项目 PA 节点项目财务可行性分析，包括投资分析以及收益分析，负责审核项目成 本预算、负责 FS 节点对项目最终状态认定，评定项目运行成本，并对项目关闭时项目费用使 用情况作出相应报告材料； 4.8.2 负责从 PA 和 FS 节点产品成本变化情况的验证及分析 4.8.3 负责对项目经理在项目运行过程中费用使用合理性予以监督并提供相应意见； 4.8.4 负责审核项目经理每月编制的项目费用滚动计划，并予以提交实施 4.8.5 协助销售部对顾客商务合同签订工作 4.94.9 装备工程部负责项目中工程设施、设备预验收和验收的归口管理装备工程部负责项目中工程设施、