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1、项目型公司指那些业务是以项目运作方式为主的公司,比较典型的项目型公司有路桥施工企业、房地产建筑施工公司,我们正略钧策所在的咨询行业,也属于项目型公司之一。 既然以项目为核心业务,那么对项目型的公司组织形式来说,也必须符合项目的特点和管理方法,下面介绍三个方式来对项目型公司进行组织评价。 一、使用五九矩阵评价组织的项目管理职能 五大过程和九大知识领域是每个项目管理者熟知的内容,五九矩阵就是以五大过程和九大知识领域为横、纵坐标,列出企业所涉及项目在每个阶段每个管理内容中相对应的管理点。 当然,这45个交叉点,并不一定都有相应的管理内容与之对应,但这个矩阵提供了一个非常简单有效的方法,来判断组织在相
2、应的项目管理职能上是否有所遗漏。二、评价项目管理组织 五九矩阵对于单个项目的管理内容是有效的。但对于企业来说,还缺少企业级的项目管理内容。我们都知道,PMO是很多企业采用的对多个项目管理的组织形式之一,但对于更多的公司,通常还是以常见的矩阵方式存在,而公司的领导班子(或高管会议)通常成为多个项目管理时的决策层,相当于PMO的角色,对多个项目之间的资源分配,项目投资以及项目整体绩效进行决策。 职能部门在项目型公司的地位则较为特殊,和常规企业不同,项目型公司的核心职能部门通常由富有经验的前项目人员构成,他们必须也只有在具备丰富项目运作经验的基础上,才可能对正在运作的项目提供有效的技术、业务指导。
3、因此我们认为,在项目型公司普遍存在着对项目的“三级管控模式”。职能部门在此间充当着相当重要的角色,职能部门对项目介入的深浅程度,以及职能部门对项目所拥有的权限,决定了组织整体的形式是属于强矩阵式还是弱矩阵式。对于项目经理更为强势的强矩阵,效率更高但风险也相应地增加,对于职能部门更为强势的弱矩阵,则较好地控制了风险,但相应地项目的运作效率也会一定程度降低。另外,项目的各项管理活动是由哪个管理层次发起,比如对成本所作出的计划,是由决策层、职能部门还是项目部提出,是判断组织在项目管理上灵活性的另一重要指标。如果这些管理活动常常由职能部门或决策层发起,则通常意味着基层的项目管理者缺乏权力,或是缺乏项目
4、管理的基本训练,除非管理和决策层对项目有着良好的把控能力,否则,项目的风险难以避免。 三、项目型公司组织有效性评价 质量、成本和交付(或时间)是项目管理的三大约束条件,同时也是对项目的三大评价指标。同时对于项目型企业,也必须同时运作多个项目,因此和制造企业的生产绩效评价类似,我们认为,对项目型公司组织的有效性,同样可以通过评价交付(或时间、进度)、成本、质量和柔性(同时开展多个项目的能力)这四个方面来进行。 图3-项目型公司组织有效性评价模型必须说明的是,上述三个评价模型,主要是针项目管理的特点,对公司总部各职能部门的组织进行评估,并不能包括对项目型公司组织评价的所有内容。和其他企业一样,项目型公司仍然需要在体现可持续发展和内部成长的相关指标,如人才培养、财务管理机制等作出努力。只有通过对这些内容的全面评价,才可以较为全面的对公司的组织现状作出客观公正的结论。