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1、当前企业战略管理模型的辨识与改进摘要：通过对诸多战略管理理论及企业战略实践的分析比较，笔者提出A(K,Q)k战略管理模型，以求改进当前主要战略管理模型的不足，文中给出了该模型的来源及分析应用建议。 关键词：A(K,Q)k战略管理模型动态分析 企业经营是利益的博弈，经营战略无疑是企业经营管理的核心。企业战略管理理论产生发展至今已有半个世纪，国内外学者及企业家先后提出了许多战略模型，用于战略决策或战略咨询服务。本文简要分析当前战略模型的不足，进而提出改进建议。 一、主流战略管理模型辨识 战略管理的重点在于战略分析，当前主要的战略分析模型包括SWOT分析模型、波士顿成长-份额矩阵、通用电气吸引力-竞
2、争力矩阵、迈克儿波特五力模型等，这些模型常以图形表达，在企业战略实践中发挥了积极作用。然而，以上模型也存在明显不足，主要是过于简化，基本上都是静态模型，且战略高度不够，分析缺乏系统性，其结论常趋向于片面和绝对化，不能真正有效指导企业战略实践。 SWOT分析模型给出了战略分析框架，指出战略分析要关注优势S、劣势W、机会O、威胁T，并组合出SO战略、WO战略、ST战略、WT战略。此模型没有提出动态看待SWOT四要素及其变化影响，因而许多人进行SWOT分析时结论很片面。 波士顿成长-份额矩阵（简称BCG矩阵）、通用电气吸引力-竞争力矩阵（简称GE矩阵）均用于分析业务组合，主张根据业务所处象限选择业务
3、战略，前者可看作后者的特例。因实际经营情况很复杂，行业发展分不同阶段，竞争有不同的态势，行业内企业情况各异，BCG矩阵情形常常并不成立。GE矩阵简单依据行业吸引力与业务竞争地位就决定业务单元的取舍，实际决策常会错失机会或投资失误。此类例子很多，近一段时间关于联想集团有关战略决策失误的讨论倍受关注，印证了决策片面化、短期化的巨大代价。 迈克儿波特教授1980年提出了产业竞争五力模型，用于分析产业竞争环境，指出产业竞争存在五种基本力量，这五种力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，同时决定了行业的最终获利能力。此模型的不足在于过于强调上下游产业间的谈价能力，忽视产业链上下游间产品需求量及
4、产品技术的内在联系，轻视产业上下游间、同行企业间的技术合作或战略协作的重要意义。若产业上下游企业均只盯着短期利益，都希望更大的打压对方价格，长远看并不利于产业发展。 二、改进的战略管理模型 基于对企业经营和战略实践作精炼概括的出发点，充分辨识当前战略管理理论及模型的优缺点，笔者提出如下战略管理模型：A(K,Q)k企业利润战略模型。 1、A(K,Q)k模型各要素含义如下 A企业相对竞争力 K行业有效资本量 Q市场有效需求量 k企业有效资本量 (K,Q)行业资本收益率 A(K,Q)k企业的净利润 2、A(K,Q)k模型各要素处于三维空间之中 分别是时间T（Time）、范围S（Scope）、产品P（
5、Product），简称TSP。此模型各要素可看作内含TSP三维下标，为求简练未列示，因而模型各要素均指某特定T、S、P条件下相应的含义，分析比较时各要素TSP必须一致。 引入时间T，要求企业必须动态地看待企业经营，系统看待内外部环境变化，决策必须面向未来。对A(K,Q)k模型而言，就是要动态分析模型各要素的变化及其对企业经营的影响。 引入范围S，要求企业经营应从范围广度和深度两方面努力，寻找更有利机会。此范围既可以是地理范围概念，也可是其他属性范围，如民族、种族、阶层等。 引入产品P，要求企业应合理组合和规划产品，不断开发新的优质产品，寻找或创造高资本收益率的机会，并在更长的时期、更广阔的范围
6、最大化地实现盈利。 TSP分别应根据经营管理需要进行划分度量单位，并且随企业的发展作进一步调整。S与P组成不同的业务单元，随时间的推移，各业务单元中A(K,Q)k模型各要素均会变化，企业经营和决策因而应随之而动。 3、A(K,Q)k模型要素含义的补充说明 其一，模型中资本是广义概念，不仅指纳入会计核算的各资产资本，也包括未列入会计核算的资本如知识资本、人力资本等。 其二，模型中资本是有效资本，代表行业或企业的真实并能够实现价值的生产能力，决定行业或企业的有效生产量及销售量。资本既有价值概念又有实体概念，分析时应注意此点。 三、A(K,Q)k模型来源及本质 1、企业经营目的及模型来源 企业经营以
7、盈利为目的和动力，资本因追逐利润而流动和配置，基于利润最大化进行经营和决策是市场经济下企业的最基本行为。企业盈利能力要抓住两个关键指标，一是绝对量指标：净利润，二是相对量指标：资本收益率。此两项指标可按不同思路表达，简单表示如下。 其一是现行会计方式： 企业净利润=销售收入-成本费用税收；企业资本收益率=净利润/平均资本量 其二是逆向表达方式： 企业资本收益率=A(K,Q)；企业净利润=A(K,Q)k 即以行业资本收益率(K,Q)为基础，各企业盈利能力强弱通过企业相对竞争力系数A显示，因而企业的资本收益率为A(K,Q)；企业实现的净利润再根据企业有效资本量k相应写作A(K,Q)k。再按TSP以
8、不同次序对A(K,Q)k求和，用于总体比较分析。 企业净利润两种表达方式对经营决策和战略分析有着明显不同的作用： 第一种方式倾向于孤立看待企业经营及利润实现，是用于会计核算的，对企业经营和战略决策的指导作用在于：为实现净利润的最大化，企业应最大化地提高销售收入，最大化的降低成本费用。 第二种方式充分重视并精要显示出外部环境对企业盈利能力的影响，将企业净利润的实现置于一个复杂的动态环境中。注意此表达方式目的并不是为了计算，而是为了表达一种经营管理思想。 2、A(K,Q)k模型的本质 A(K,Q)k模型直接表达出企业经营和战略决策的核心目的即净利润A(K,Q)k的最大化，此种最大化是置于TSP三维
9、空间的，因而是系统、全面、动态看待利润最大化的。 A(K,Q)k净利润三部分是乘积关系，企业有效资本量k相对是很大的值，企业竞争力系数A与行业资本利润率的小幅变化都将引起A(K,Q)k发生显著变化。当企业相对竞争力A未变化时，因行业资本收益率的降低，企业资本收益率A(K,Q)随之降低。 行业资本收益率(K,Q)是K与Q的函数，K与Q决定了行业资本收益率的大小，并且K或Q的任何变化都会引起(K,Q)的变化。参照经济学中的需求理论、投资理论，我们知道，在其他条件不变时，行业资本量K增大时(K,Q)减小，市场需求量Q增大时(K,Q)增大。因而，引起K、Q变动的因素都应成为企业经营战略分析的要素。 A
10、(K,Q)k净利润只有k是企业自身独立决定的，A(K,Q)各要素则是企业、行业以及社会共同影响下决定的。可见企业盈利能力受外部环境显著影响，A(K,Q)k净利润表达方式为企业经营及战略决策提供了努力方向，因而称A(K,Q)k为战略管理模型。 四、A(K,Q)k模型分析应用 1、企业核心能力的识别 A(K,Q)k模型显示出企业如下方面的核心能力： 其一是企业准确分析预见TSP三维空间中高行业资本收益率机会及其变化规律的能力。基本问题：企业如何在TSP三维空间中发现或创造真正机会？ 其二是企业抓住机会最大化实现盈利的能力。基本问题：面对高(K,Q)机会，企业相对应的竞争力A有多大？企业真正的有效资
11、本量k有多大？ 其三是企业回避风险最大化避免亏损的能力。基本问题：面对低(K,Q）威胁，企业如何调节有效资本量k，如何在此处最大化回避亏损，在他处最大化实现盈利。 企业具备以上几方面的能力，就是企业的核心优势，无此能力，企业在竞争中就处于劣势地位。 2、对企业经营战略的认识 A(K,Q)k模型显示，低成本、差异化战略等是竞争的必然结果。当某SP业务单元资本收益率低时，企业必然要为资本寻求其他增值机会，一方面可能是从产品P方向寻找，开发更多的替代品或进入其它产品领域，如多元化战略，争取高的资本收益率机会，另一方面是从市场范围S方面寻找，选择更广阔的市场范围，如国际化战略，或是对现有市场进一步精细
12、化运作。 对低成本战略而言，低成本可使企业相对同行业有更高的竞争力，促进模型中A提高。除低成本战略外，还有其他促进企业相对竞争力A提高的措施或战略，包括品牌、质量、管理、服务、信息技术等，相对竞争力有一定的外延性，企业在某SP业务单元相对竞争力高，常会使其在其他SP业务单元受益。 通过分析发现，随着市场经济的发展，随着竞争强度的加大，企业战略行为趋同将成为必然。在这一趋势下，企业经营风险和压力增大，企业应谋求真正的核心竞争优势。 3、A(K,Q)k模型具体应用建议 对模型具体应用可采取以下步骤： 一、科学规划SP业务单元，建立有效的信息搜集及分析机制； 二、有效识别SP业务单元主要竞争对手，分
13、析行业资本收益率，分析企业相对竞争力； 三、分析预测SP业务单元市场需求量的变化特征，监测分析竞争对手有效资本量的变化特征； 四、分析预测SP业务单元行业资本收益率变化特征，识别关键机会和威胁； 五、分析企业面对机会和威胁的优势和劣势，确定企业经营战略目标； 六、围绕经营战略目标，确定相应计划措施，实施计划措施，实现企业战略目标。 上述过程是动态循环、持续改进的，在实施中必要时应根据新情况返回前面步骤。上述过程对企业经营管理提出了很高的要求，一方面是企业信息情报能力，企业能否敏锐把握外部环境变化对企业经营的影响，另一方面是要企业敏捷决策应变能力，企业能否抓住机会或回避风险。这两方面是中国许多企业的弱项，要改进加强绝非朝夕之功。 笔者认为，A(K,Q)k模型体现了企业经营及战略管理的本质，且易于被企业决策者理解和接受，该模型的具体应用则对企业经营管理提出了很高的要求，此方面能力体现出企业核心竞争能力强弱，一定意义上讲，抓住A(K,Q)k就是抓住了企业经营及战略管理的精髓。
