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1、第一章 战略管理概论企业战略是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展而做出的长远性、全局性的规划以及为实现企业远景规划和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法。企业战略的特征为：（1）总体性；（2）长远性；（3）指导性；（4）现实性；（5）竞争性；（6）风险性；（7）创新性；（8）稳定性。2.企业战略管理的内涵与特征企业战略管理是指企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。企业战略管理的特征：（1）企业战略管理是一种高层次管理；（2）企业战略管理是一项整体性管理；（3）企业战略管理是一种动态性管理；（4）战略管理重在改进效能，而职能管理重在改进效率。3.
2、企业战略与战略管理的区别企业战略实质上是一种“谋划或方案”，而战略管理则是对企业战略的一种“管理”，具体地说就是对企业的谋划或方案的制定、实施与控制。明确这二者之间的关系与区别是相当重要的。对企业界来说，有助于更好地加强战略管理；对于理论界而言，则有助于纠正目前很多人将这二者混淆的状况。4.企业战略的层次企业战略一般分为公司战略、竞争战略和职能战略三个层次公司战略又称总体战略，是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。竞争战略又称战略经营单位战略或事业部战略，是在公司战略的指导下，各个战略业务单位（SBU）制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。职能战略是
3、为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。第二章 战略分析1.PEST的基本内容PEST主要是对政治法律因素（PPolitics）、经济环境因素（EEconomy）、社会文化因素（SSociety）和科学技术因素（TTechnology）进行分析。2.迈克尔波特竞争战略的五种力量模型的主要内容这五种基本竞争力量是潜在进入者、产业内现有企业间的竞争、替代品、供应商和购买者。3.潜在进入者是指产业外随时可能进入该产业而成为竞争者的企业。4.进入壁垒是指要进入一个产业需要克服的障碍和付出的代价。5.退出壁垒是指企业在退出某个产业时要克服的障碍和付出的代价。6.替代品是
4、指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。7.供应商是指企业从事生产经营活动所需要的各种资源、配件等的供应单位。8.战略群体是指产业内执行相同或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。9.竞争对手分析模型的基本内容：根据战略管理专家迈克尔波特教授的观点，对竞争对手的分析，主要抓住四个基本要素：一是未来目标；二是自我假设；三是现行战略；四是潜在能力。10.产业的主要经济特征产业的经济特征的主要内容有：（1）产业的性质；（2）产业在国民经济中的地位与作用；（3）产业的市场规模，即该产业的市场需求量；第三章 战略目标的设定1.企业愿景的概念：企业愿景是企业领导者对企业前景和发展方向一种高度概括
5、。它是一个企业的领导用以统一每个企业员工的思想和行动的有力武器。它由企业的核心理念和未来的展望两部分所组成。2.企业使命的概念：企业使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客的基本要求。3.企业战略目标的概念：企业战略目标是指企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力，取得满意的战略绩效的目标。其中包括企业如何在行业中占据领先地位、如何提高公司的市场份额，如何比竞争对手提供更好的产品和服务，如
6、何更好地树立企业的形象与提高顾客的忠诚度等。4.企业愿景与使命的表述：企业愿景要有价值，最重要的一点就是企业愿景的规划要有特殊性。此外，由于企业所面临的环境经常发生变化，当企业的环境发生巨大变化时，并且这些变化影响企业的远景时，企业可以对自己的发展方向做出大幅度的调整。企业使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客的基本需求。企业的愿景与企业的使命有着本质的区别。企业愿景考虑的是企业未来的发展前景和发展方向，即
7、考虑我们将会成为什么样的企业的问题。而企业使命则考虑的是我们的业务是什么，即考虑如何将经营的重点放在企业已有的业务活动上，满足所服务的客户需求上。5.企业战略目标的特征与作用企业战略目标的特征（1）适合性。战略目标必须服从于企业使命。违背企业使命的战略目标往往只会损害企自身的利益。（2）可实现性。企业制定战略目标时，必须在全面分析企业内部环境的优劣和外部环境的利弊的基础上判断企业经过努力后所能达到的目标。既不能脱离实际将目标定得过高，也不能妄自菲薄把目标定得过低。（3）可分解性。战略目标必须是可分解的，能够按层次或时间进度进行分解，构成一个战略目标体系，使企业的每个战略单位甚至每个员工都能明白
8、自己的任务和责任。（4）可接受性。企业的战略目标应考虑到各个利益主体的要求，同时还必须让他们理解接受。（5）可衡量性。战略目标应该是具体的，是可以给予准确衡量的，是可以在事后予以检验的。（6）可激励性。企业战略目标的表述必须具有激发全体职工积极性和发挥潜力的作用。（7）可挑战性。即企业战略目标通史激励人们去完成。（8）灵活性。即企业可以适时地更改其战略目标。但为了避免或减少不利的影响，企业在调整其战略目标时，最好是只改变目标实现的程度，而不改变目标的性质，以确保其可行性。企业战略目标的作用：（1）战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点（2）战略目标是企业战略实施的指导方针（3）战略目标是企业
9、战略控制与评价的标准（4）战略目标能够使企业使命具体化和数量化（5）战略目标能够有效激励各级管理人员和广大员工6.企业战略目标的主要内容企业战略目标是多元化的，既包括经济性目标，也包括非经济性目标。一般来讲，企业的战略目标主要包括以下内容：（1）利润目标（基本目标）；（2）产品目标；（3）市场目标；（4）竞争目标；（5）发展目标；（6）职工福利目标；（7）社会责任目标。7.企业战略目标制定的原则企业在制定战略目标的过程中，主要遵循以下原则：（1）关键性原则。这一原则要求企业确定的战略目标必须突出有关企业经营成败的关键问题，有关企业的全局问题，切不可把次要的战略目标作为企业的战略目标，以免滥用企
10、业资源而因小失大。（2）平衡性原则。在制定战略目标时，需要进行三种平衡：一是不同利益之间的平衡；二是长期利益与短期利益之间的平衡；三是总体战略目标与职能战略目标之间的平衡。（3）权变性原则。由于客观环境变化的不确定性、预测的不准确性，因此在制定战略目标时，应制定多种方案以供选择。8.企业战略目标制定的过程制定战略目标四个阶段或步骤：调查研究、拟定目标、评价论证和确定目标第四章 公司战略的制定1.发展型战略的含义：发展型战略是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心向导，引导企业不断开发新产品、开拓新市场、采用新的管理方式和生产方式，扩大企业的产销规模，增强企
11、业竞争实力。2.密集增长型战略的含义：密集增长型战略是指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得发展的战略。3.市场渗透战略的含义：市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合而产生的战略。4.一体化战略的含义：一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。5.前向一体化的含义：前向一体化是指企业与用户企业之间的联合。目的是为了促进和控制产品的需求，搞好产品营销。6.后向一体化的含义：后向一体化是指企业与供应企业之间的联合。目的是为了确保产品或劳务所需的全部或部分原材料的供应，加强对所需原材料的质量控制。7
12、.横向一体化的含义：横向一体化，也称为水平一体化，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现的联合。实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。横向一体化的战略利益：获取规模经济、减少竞争对手、扩张生产能力。8.多元化战略的含义：多元化战略是指在现有业务领域基础之上增加新的产品或业务的经营战略。9.相关多元化战略的含义：相关多元化又称为同心多元化，是指虽然企业发展的业务具有新的特征，但它与企业的现有业务具有战略上的适应性，它们在技术、工艺、销售渠道、市场营销、产品等方面具有共同的或是相近的特点。10.不相关多元化战略的含义：不相关多元化，也称为
13、集团多元化，即企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系。企业并购的整合：战略整合、业务整合、制度整合、组织人事整合和企业文化整合。12.企业并购的含义：企业并购是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。13.战略联盟的含义：战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定方式组成的网络式联合体。15.一体化战略的内容：一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和
14、广度发展的一种战略。主要包括纵向一体化、横向一体化和混合一体化三种战略类型。实施多元化战略应注意的问题（1）要客观评估企业多元化经营的发票性与能力；（2）坚持把主业做好之后再考虑多元化；（3）新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联；（4）建立横向组织协调不同业务单元的关系。17.企业并购应注意的问题企业并购对企业发展具有重大意义，但是并非所有的并购都能得到令人满意的结果。为保证并购的成功，应注意以下几个问题：（1）在企业战略指导下选择目标公司。（2）并购前应对目标企业进行详细审查。（3）合理估计自身的实力。（4）并购后对目标企业进行迅速有效地整合。18.战略联盟的形式与注意的问题战略
15、联盟的主要形式：（1）合资；（2）研究与开发协议；（3）定牌生产（4）特许经营；（5）相互持股。战略联盟是一种新的组织模式，具有反应迅速、机动灵活等优点，但同时也产生了许多不足。战略联盟应注意的问题:（1）慎重选择合作伙伴。（2）建立合理的组织关（3）加强沟通。19.稳定型战略的含义、稳定型战略的内容稳定型战略是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。它是对产品、市场等方面采取以守为攻、以安全经营为宗旨、不冒较大风险的一种战略。稳定型战略主要有无变化战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎前进战略几种主要类型。企业采取稳定型战略的原因，既有积极方面的原因，也有消极方面的原因。其中积极方面的原因主要有：一是企业经过一段快速成长之后，为了克服由于成长过快产生的效率变低、管理不善等问题，巩固取得的已有成果，并获得喘息的机会，企业愿意采用稳定型战略；二是过高的市场占有率，会导致竞争对手的进入和攻击。为了不引起对手的注意，或避免政府的干预，一些企业在一定期间愿意主动采取稳定型战略。消极方面的原因主要有：一是在企业经营状况良好的情况下，管理人员无法确定现行战略的实际运行情况，因此，就自然采取一种“维持现状”的稳定战略；二是采用稳定型战略，风险比较低，而开发新市场和新产品风险较大，管理者认为不一定值得去冒风险；三是采用稳定型战略，操作简便，也不费力
