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1、战略管理-一个复杂的辩证思考过程自上世纪五十年代开始，国际管理学界关于企业发展战略管理的争论一直没有停息，其中一个主要的争论焦点在于：制订战略的出发点在于企业经营的外部还是内部？赞成将出发点着眼于企业外部的学派（“环境派“）指出，企业发展战略的核心是在千变万化的企业经营环境中找到机会，即找到行业平均赢利水平超过社会平均赢利水平的业务，否则企业战略目标将无的放矢。反对上述论点的学派（“能力派”）则针锋相对地指出，企业外部环境并不是决定发展战略的核心条件，再好的产业中也有破产企业，战略管理的关键在于企业具备了所从事业务的关键资源与能力。与机电、汽车、快速消费品等行业相比，对于跨国公司而言，进入中国
2、水泥生产领域的市场吸引力明显大不如前。在这种条件下，如果企业战略仅依据对行业外部经营环境的分析，相信很难做出投资中国水泥市场的正面决策，这就体现出“环境派”的观点。反之而言，跨国公司通常在进入新兴市场时，其战略制订的一个关键点是“市场成熟度”。换句话说，一些跨国公司自恃其业务模式和经营战略代表了国际领先水平，其进入新兴市场时无须迁就目标市场的特性，因为他们相信目标市场的发展一定会沿袭发达国家的模式，而唯一的变量仅为时间。在制订经营策略时，这些企业坚持固守其全球一统（实际上是在发达国家）的商业模式，而不愿针对新兴市场的具体情况做出让步。这种观点反映了前述“能力派”的论点，近年来合资项目亏损严重，
3、被迫退出中国市场几家知名跨国公司的案例即是明证。拉法基案例对于讨论这一问题很有意义。水泥是国民经济的重要基本物资，在我国计划经济时代，其生产和经营由政府严格控制。改革开放后近二十年来中国经济的快速发展为这一传统产业创造了广阔的市场空间，但受多方面因素的影响，中国水泥市场存在着行业投资效率低下、市场割锯、无序竞争等诸多问题。面对这种两难局面，无论以“环境派”或是“能力派”的观点，相信均难顺理成章地制订出拉法基的中国业务发展战略和经营策略。然而拉法基依据其“平衡论”，通过对经营环境与自身优势、劣势的客观分析以及跨国公司一贯的着眼长远的眼光与实力，果断做出了进入中国水泥市场的发展战略。与此同时，在战
4、略规划和执行过程中，针对竞争态势和客户需求，结合自身资源与能力，及时对其业务模式和经营策略进行动态调整，以技术和品牌两大优势，在竞争中凸现出自身的核心竞争力。德勤根据其多年为跨国公司和各类企业提供战略管理咨询的经验，总结出具有自主知识产权的战略管理工具“Plan for PerformanceTM”，其分析框架如下图所示。德勤战略管理分析框架德勤将战略管理过程划分为确定业务宗旨、环境分析、战略选择和战略实施四个阶段，在每个阶段均要求其内在对立的因素达到均衡的辩证统一状态。1、 在确定业务宗旨阶段，主要研究企业的使命与愿景，即企业发展的长期方向与定位问题。这里需要将企业的核心能力与业务发展所受到
5、的法律、经济、市场等因素的限制相平衡。2、 在环境分析阶段，主要研究外部市场需求与企业自身资源与能力的匹配问题，从而发现行业成功的关键因素和企业参与市场竞争的优势和劣势，达到扬长避短、趋利避害的目的。3、 在战略选择阶段，战略制订者需要草拟出一系列的战略方案，之后采用优选法，应用定量和定性分析相结合的手段，在众多方案中选择风险与收益相平衡的战略方案。4、 在战略实施阶段，战略实施计划需要受到战略监控方案的制约，以确保战略方案的切实落实并实现预订的战略目标。通过从战略管理角度对多年来全球跨国公司发展兴衰的历史的观察，我们不难发现，无论是“环境派”还是“能力派”，其观点都有失偏颇。企业的战略管理是一个复杂的辩证思考过程，需要将各种因素有机地均衡组合，拉法基的中国市场进入战略成功案例也许能证明这一观点。
