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1、 战略转型与管理升级全景案例辅导研修班 资料汇编中国企业再造与业务流程再造 国企转制民企二次创业的管理革命沈玉龙 先生美国西南大学教授、著名管理学专家目录第一章：企业再造：世界范围内的第二次工商管理革命第二章：企业再造理论的思考第三章：企业再造须树立的管理理念第四章：从经验、科学管理向现代化管理的变化第五章：从计划经济向市场经济转变企业必须的九大变化第六章：企业战略设计第七章：管理设计的思路第八章：8大方面的重组再造第九章：企业再造下的业务流程再造第十章：企业再造成败的关键第一章：企业再造：世界范围内的第二次工商管理革命第一节：从根本上重新思考业已形成的信念、制度和体制背景情况一个企业经过二、
2、三年的发展，面对着一个日益更新的市场环境，而企业内部可能随着其自身的发展形成惯性，尤其是成功的企业越会形成惰性。拿我们现在的惯性和惰性面对明天的挑战和新的市场形势，肯定是滞后于市场挑战的需求。在这种情况下，企业再造的问题不光是企业是否愿意的问题，而是市场的挑战问题了。因此比尔盖茨说我们未来关门需要多少时间？只要两年。我们听了很奇怪，而外国IT产业的时间就是二年，在二年间如果没有创新、再造无异于被淘汰。IT行业在这方面很明显，开门和关门基本是同步的。中国这方面的问题比美国更明显。国有企业长期以来受到计划经济的影响，这个计划经济是几十年来根深蒂固地存在于政府部门和企业从业人员思想之中。这种惯性是非
3、常大的，不是个人想改变即可改变的。现在国有企业整体不景气，或者相当部分企业不景气的现状就说明了此点。前些年来，全国各地很多国有企业改革是换汤不换药，股东换了，形式变了，但从其内在角度看企业的思路、理念及其经营管理的方式未发生根本性的变化，还是老样子。十五届四中全会后提出了国退民进的政策。在上海到2001年底为止85以上的集体企业和一般的国有企业全部要从竞争行业退出。前些年实施了很多企业，但据我们的调查发现都是不理想的，甚至比改之前还要糟糕，步入了非常困难的境地。民营企业这部分情况也差不多。民营企业从90年代中期开始提出民营企业二次创业，说了很多年，但我们打开十年前报纸发现，十年前中国知名的民营
4、企业目前仍保留的大多今天已找不到了，搞得大，也败得快。我们去评价、批评都是容易的，困难之处在于我们能否给出一个前瞻性的建议，这是最难的。统计发现浙江省的民营企业年利润达到500万以上必须进行再造。关于再造有些专家的提法我不同意，他提出破除家族企业。问题在于到底是什么样的家族企业，目前台湾、香港、日本、美国很多成功的企业都是家族企业，家族企业不一定是不好的形式。无论是什么样的企业都应该适时地做二次再造。我们给民营企业来做是利用一、两年进行整体思路和方式的整合，使其在未来有一个更好的发展。民营企业赢利达到1000万是一个门槛，达到亿又是一个槛，能达到第三个门槛年利润5亿以上非常少。无论民营企业还是
5、国有企业性质差不多，在相同的时间，市场环境是相同的，都共同面临企业再造的问题。第二节：探询企业什么要这样做的道理思考什么是企业再造，为何要提出这样的问题？从长期形成了制度、体制、信念来思考问题。我们为什么要做企业？解决思路联想的杨元庆在就职的时候讲了三个问题，这三个问题很好，分别是联想是什么？我们为什么要做联想？我们怎么做？就是这三个问题。前些年企业家做演讲，经常提出这样的话，未来企业的竞争是人才的竞争，人才太重要了。我说这句话很正确，但是后面还有一句话，我认为这句话也不对。因为我认为未来企业竞争更重要的是体现在体制和机制的竞争方面。唯有好的体制、机制才能真正留住人才，才能使人才在企业中发挥能
6、力并进步。正因为好的制度和体制才能从社会、市场上吸收更优秀的人才加盟到公司中。因此表面看未来企业的竞争是人才的竞争，但实际是制度和机制的竞争。80年代开始国有企业人才大规模的流失就体现了这点。国有企业不是没有人才，现在国有企业的人才也很多，但留不住，主要是因为我们的机制落后于整个市场。在这种情况下，回过头我们应该说思考已形成的一些概念。第三节：打破原有思维定势，创造性地思维这个世界上只有一样是不变的那就是“变化”。观点故事我到温州去做咨询，发现温州人的思维都是创造性的，没有定性。十年前上海有一个企业（打火机厂）的厂长，他曾经和我谈到过打火机的问题，十年后这个厂已倒闭了。而整个国际市场上打火机市
7、场温州占60，温州打火机批发价2毛，但那个厂长说我怎么做最低成本都是3.5毛。他们认为温州做了邪门的事儿。但实际上不是这样的，上海的打火机有组织部、宣传部、工会妇联都是专职干部还有研发部、采购部、人事部、财务部等等。温州人很简单，一个家庭就是一个生产车间，运送都不需要，一家干一个零件，最后一家是组装车间。没有场地费，没有运输费，雇外来的民工干活，住在家里，这样节省了成本，还可以赢利，他们打破了思维定势。我去看了之后说人民的创造能力是最强的，市场需要这样做他就这样做。人们认为温州的皮鞋、衣服不好，但上海商场里30都是温州人做的，只是牌子不一样。在这种情况下，没有不变的东西，只有变是永远的道理，所
8、以创造性的思维，需要打破原有的思维定势。第四节：对管理、组织、业务流程、陈规陋习进行彻底变革企业需要对已有的管理、组织、业务流程、陈规陋习进行彻底的变革。观点观点描述比如说业务流程再造其中一个重要的问题是不断地打破和大规模地削减以往的职能部门，这也是我们和外国人交流的得出的结论。按我们的说法中国人制造事情比做事的人多，管事的比做事的多。正因为这些在科室里的人没事儿干，总要找事儿做，一会儿填表，一会儿评比，每个事都很重要，但对企业的年终利益是没有帮助的，往往只会损耗。比如今年开始朱鎔基总理下令停止全国卫生城市评比，这是非常正确的决策。因为这个钦差大臣一到地方，惊动了省长、市长。上海、威海、青岛、
9、北京如果得不到卫生城市，面子怎么搁？所以全面地搞，但检查组走后该脏还是脏，没有意义。朱总理说卫生是你一个城市的面子，你不怕丢面子，就继续下去。而且你的城市面貌上不去，没有人投资，旅游业搞不起来那是你自己的事。要做大规模的改革，我们国家整个政府机构的改革也是这样的思路。 企业也是这样，首先要找企业现在的文化，尤其是坏文化究竟是什么。不要老是想好的文化，团结、拼搏、奋斗、追求、毅力都是好的文化，但实际上我们做不到，这是我们不好的陈规陋习。不打破陈规陋习要做现代企业，面对全球化的市场竞争，肯定在某些方面会吃亏，因此企业不断地反省自己。第五节：企业再造从转换制度机制重新设计业务流程（Processes
10、）着手观点描述转变企业的机制，根据机制和制度重新设立业务的流程。现在外面有很多书，写在封底上，写得很好。美国科学管理之父泰勒讲了一句话，总经理第二，制度第一。我们国内的很多企业却是总经理第制度第二，尤其是国有企业，政府也是差不多。现在提出这个思路是大大的进步。提出制度第一，总经理第二，但这远远不够。这是美国在上个世纪二、三十年代大规模推广的东西，强调制度，我认为制度这个东西固然不错，但有欠缺，我非常强调这点，把制度和机制结合思考。制度是一个层面，但机制同样重要。机制有两方面，激励机制和约束机制。现在市面上有很多书，但光靠这些东西是没有用的。首先是靠制度和机制的转换，之后根据这个重新设置业务的流
11、程。第二章：企业再造理论的思考思考企业再造不仅是一个实际操作的方式同时也是我们思考这样问题的一种理论，为何要提出这样的理论？第一节：分工论及打破观点描述其针对首先是传统的分工问题。发生部门扯皮是分工的影响，每部门都是一个分工，每部门做一件事，不同的部门做不同的事，因此企业部门很多。我前一段时间发现一个公司是一个局级单位，一个局长，11个副局长，他们互相不通气，造成了公司内部的混乱。北京一个搞运输的物流公司，海尔抱怨要搞运输得找两个公司一个是海运公司，一个是空运公司。因此必须要打破分工。第二节：顾客导向、竞争加剧、变化迅速与再造观点描述第二是现在强调顾客导向、一个企业只有面向市场和顾客才能生存。
12、现在很多企业不是坚持顾客导向，而是总经理导向，在整个决策系统中没有把企业内部的组织结构和企业外部连接起来。所以在竞争加速，变化快速的情况下非常有必要实行一个转变。第三节：人的因素、官僚体制与再造观点描述第三方面问题是人的因素和官僚体制。在已有的传统企业中间，人的因素很复杂。很多朋友都说国有企业就是人际关系复杂。上海的宝钢建厂只有20年时间，刚开始建厂是非常容易的，谁和谁都没有关系，但二、三十年的今天管理起来就困难，我个人认为宝钢的管理已经开始落后。一开始国家投入8900万美金从日本引进了一整套管理方案，使其比国内同类冶金行业的利润高8倍。但现在宝钢的管理退步，因为人和人间的关系很复杂，大家都是
13、老朋友了，关系很难处，无法批评，造成了官僚体制。企业越大，官僚体制越严重。这不仅在中国有，在国外也有。上海一些跨国公司官僚体制很严重，派到中国的所谓管理层，总经理和副总经理都是和总部的经理好，都是拿双份工资来享受的。他们无过就是功。有一个项目投资，没有三个月总部是批不下来。国有企业官僚体制也是很严重的。原有的体制下国有企业只是一个16开的干部，而非一个企业家，16开的干部就相当于16开的纸，下一个任命文书，就是某某同志当总经理，做了半年发现你不听话，有自己的想法就又下一个16开的纸让你下台，一张16开的纸既可以让你上台，也可以让你下台。因此一个领导上来首先要看上级哪个人负责发这16开的纸，首先
14、要做的是和这人搞好关系，如果有时间有精力可以对下负责一下，如果没有时间只是对上负责，无过便是功，在这样的官僚体制下没有企业家，不是我不愿意做企业家，只是这种体制不允许我做。想做做不到。没有办法。因此这种体制必须打破。因此我们讲一句话，任命人的人要负责任，从体制上解决这个问题。中国现在做企业最紧缺的是观念的问题，理念滞后的问题。比如在青岛做培训，一位来自大庆的著名女性民营企业家，她提了一个自以为很痛苦的问题。她说我在黑龙江是一个著名的民营企业。她现在的个人资产达到3个多亿，在内蒙古的工商等有关部门担任要职，我的企业效益非常好，在黑龙江这个地方不是一般的企业可以达到，在这种情况下，我企业员工的情况
15、非常糟，举例来讲人家平均工资是1000元，我发到3000元，同时这个还不算数，我接下去还要和房地产联系，在盖房时穿进了两栋房子，给骨干分房，解决其住房问题。但是这样做的结果不仅没有调动员工的积极性，反而使他们得寸进尺，今年分了房子，明年分什么？不知道分什么？今年3000块工资明年多少工资？而且公司的积极性不但未涨，还下降。一开始大家做的时候干劲十足。现在大家都不愿意工作了。所以她说自己做企业做得很累。她说事无巨细都要自己管，否则要出乱子。我对她的企业不是很了解，但从职工的感觉来讲，我觉得她的困惑主要是理念的困惑。理念的滞后导致这样的困难。理念有两方面之后国有企业改革其中重要的是企业不办社会，把医院，托儿所脱离出去。现在国有企业不做的，你民营企业竟然捡起来做。国有企业都是分房市场化，你现在竟然还在分房。企业不是福利机构，她对这个概念不清楚。继尔你发3000年工资，我想起了一个问题，我们这些人员工资水平到底是由谁决定的呢？是你总经理决定的吗？她说对，是我总经理决定的。不对，人员的工资水平到底应由谁决
