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1、企业战略采购方法浅谈 一、 企业的采购难题大多数的企业都面临一个共性的难题采购控制。理想的境界是“花最少的钱买到最好的东西”，同时“有效遏制采购腐败”。但理想毕竟是理想，一个不争的事实是任何企业的采购总是会发生这样那样的问题。总得来说目前在企业的采购管理中最常见问题可以归纳为：1、 没有明确的采购计划，缺乏对采购需求的分析和对供应商的培养。采购上随意性很大，经常是这部门刚采购了一台打印机，第二天又有那部门申购同样的东西，采购上没有最基本的计划，并且缺乏部门间必要的沟通与衔接，所有的采购都是急性的，其结果就是采购部门在疲于奔命地买东西，根本没有时间做详细的市场调查，企业管理者却弄不清采购部门整天
2、忙忙碌碌的在干什么。2、 不注重长期供应商的关系管理。采购中只注重谈判、比价、压价，缺乏从关注谈判向建立战略合作伙伴关系转变，更没有从一味压价向建立双赢机制转变。采购就是“一次性”交易，一手交钱一手交货，货款两清各自走人，这种采购很像散兵游勇，难以成为正规军，其后果是售后服务没有保障不说，一旦发现问题，人都找不到，同时在市场经济条件下一味追求单赢，只想着让自己合适，长此以往，把自己的名声搞坏了，寻找合作伙伴的路越来越窄。3、 没有把采购管理上升到事关公司存亡的战略性高度来考虑，不重视采购管理，没有把采购策略和合作伙伴（第三方服务供应商）的选择评估标准应作为企业整体战略中的一部分。很多企业的管理
3、者单纯地认为采购只要钱花的少就是好，公司还有其他诸如市场、销售、研发等等重要的工作来做，公司的低成本扩张和谋求更大发展空间才是最重要的，采购只是后勤部门的小事，不会影响发展大局。4、 集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化。在一些大的企业集团中，最初的模式是由专职采购部门执行统一的采购，公司集团壮大了，许多子公司开始自行组织采购，特别是在实行了全面经营核算的集团公司里，子公司不满意统一采购而自行采购的情况非常普遍。管理者以为是相互间有制约是件好事，但实际上分散了采购量带来的价格和售后优势，忽略了整体利益的最大化。其表象下的实质是公司内部权力争夺，企业的管理者如果不在最初就予以严厉制止，其后果
4、是不仅是资源的浪费和人工成本的增加，还会给企业文化带来不利影响。5、 企业缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和科学决策。究竟什么样的采购才是符合企业利益的？到底采购价格为多少才是合理的？在普遍存在采购阴影的大环境中怎样实施有效的监督检查？怎样才能事前控制而不是亡羊补牢？等等问题每天都在困惑着管理者。其根本原因在于没有找到一个有效的工具進行采购的跟踪、评估、分析和科学决策。二、何为战略采购？战略采购是一种有别于常规采购的思考方法，它与普遍意义上的采购区别是前者注重要素是“最低总成本”而后者注重要素是“单一最低采购价格”。简单地说，战略采购是以最低总成本建立服务供给渠道的过程，一般采
5、购是以最低采购价格获得当前所需资源的简单交易。战略采购的好处就在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。战略采购包括以下几个重要原则：1考虑总体成本；成本最优往往被许多企业的管理者误解为价格最低，只要购买价格低就好，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形资本。采购决策依据就是单次购置价格，例如购买一台复印机，采购的决策者如果忽略了采购过程发生的电话费交通费、日后维护保养费用、硒鼓纸张等消耗品情况、产品更新淘汰因素等而只考虑价格，采购的总体成本实际上是没有得到控制的。采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须有
6、总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估。2在事实和数据信息基础上进行协商；战略采购过程不是对手间的谈判，而应该是一个商业协商的过程，协商的目的不是一味比价压价，而是基于对市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通。在这个过程中需要通过总体成本分析、第三方服务供应商评估、市场调研等为协商提供有力的事实和数据信息，帮助企业认识自身的议价优势，从而掌握整个协商的进程和主动权。3采购的终极目标是建立双赢的战略合作伙伴关系；双赢理念一般很少用在采购中，更多的企业管理者更喜欢单赢，喜欢在采购的过程中总是我方为刀俎，他人为鱼肉。事实上双赢是“放之四海而皆
7、准”的真理，它在战略采购中也是不可或缺的因素，许多发展势头良好、起步较早的企业一般都建立了供应商评估与激励机制，通过与供应商长期稳定的合作，确立双赢的合作基准，取得非常好的效果。要知道，现代经济条件下市场单靠一、二家企业是不能通吃的，必须讲求“服务、合作、双赢”的模式，互为支持、共同成长。4制衡双方合作的基础；企业和供应商本身存在一个相互比较、相互选择的过程，双方都有其议价优势，如果对供应商所处行业、供应商业务战略、运作模式、竞争优势、稳定长期经营状况等有充分的了解和认识，就可以帮助企业本身发现机会，在互赢的合作中找到平衡。现在，已有越来越多的企业在关注自身所在行业发展的同时开始关注第三方服务
8、供应商相关行业的发展，考虑如何利用供应商的技能来降低成本、增强自己的市场竞争力和满足客户了。三、战略采购实施的几种方式1集中采购通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本，这是一种基本的战略采购方式。目前虽有企业建立集中采购部门进行集中采购规划和管理，以期减少采购物品的差异性，提高采购服务的标准化，减少了后期管理的工作量。但很多企业在发展初期因采购量和种类较少而进行集中采购，随着企业的集团化发展，在采购上就出现分公司各自为政的现象， 很大程度上影响采购优势。因此，坚持集中采购方式是企业经营的根本原则之一。2寻找上游供应商；通过扩大供应商选择范围引入更多的竞争、寻找上游供应商等来降低采购成
9、本是非常有效的战略采购方法，它不仅可以帮助企业寻找到最优的资源，还能保证资源的最大化利用，提升企业的水准。3优化采购流程；制定明确的采购流程有助于企业实现对采购的控制，通过控制环节（要素）避免漏洞，实现战略采购的目的，流程可采用的要素有：货比三家引入竞争，发挥公开招标中供应商间的博弈机制，选择最符合自身成本和利益需求的供应商；通过电子商务方式降低采购处理成本（交通、通讯、运输等费用）；通过批量计算合理安排采购频率和批量，降低采购费用和仓储成本；对供应商提供的服务和产品进行“菜单式”购买。需要注意的是：供应商提供的任何服务都是有价格的，只不过是通过直接或间接的形式包含在价格中。企业可以通过“菜单
10、”选择所需的产品及服务，往往这种办法更能有效降低整体采购成本。4产品、服务的统一 ；在采购时就充分考虑未来储运、维护、消耗品补充、产品更新换代等环节的运作成本，致力于提高产品和服务的统一程度，减少差异性带来的后续成本。这是技术含量更高的一种战略采购，是整体采购优化的充分体现。采购产品差异性所造成的无形成本往往为企业所忽略，这需要企业决策者的战略规划以及采购部门的执行连贯性。战略采购是企业采购的发展方向和必然趋势。在企业创业之初由于采购量和种类的限制，战略采购的优势并不明显，但在企业向更高层次和更大规模发展的过程中优势会日益明显，有远见的企业应该在发轫之初就有组织地构建战略采购框架，实施战略采购
11、。交期管理的七大有效方式一、 降低供应商接单的变化性 供应商的产能短期来看是固定的，但客户需求的变动却会直接影响供应商的工作量，也影响到交货期。供应商面临的需求变动是由客户端造成的。当客户更改数量、更改交货日期、或频繁的更换供应商，供应商也不得不随之变动，因此采购人员最好将重点放在与供应商的沟通上，使供应商了解客户的实际需求，使客户了解供应商的产能状况，从而使供应商的产能分配可以配合实际客户需求来变动。 二、减少准备时间 供应商准备时间的改善可以增加生产排产的弹性，减少生产时间，在JIT生产环境下尤其显著。减少准备时间的方式有购买新机器设备，或设备的设计变更；使用电动或气动辅助设备；透过作业工
12、程，进行工作流程分析改善；使用标准工具。 三、 解决生产线上的瓶颈（Bottleneck） 非连续性制程中，要依据需求量来平衡每一个环节的可利用产能。当有些环节忙不过来，而有些环节却闲置着，那些忙不过来的环节就会造成瓶颈现象，而瓶颈会影响产出量，也会影响整个制造交期。解决瓶颈的方法有以下几种：1在每一瓶颈环节前安排一个缓冲库存区。2控制材料进入瓶颈环节的速度。3缩短准备时间，以增加瓶颈环节的产出量。4调整工作量的分配。5变更生产排程。 四、 降低运送的时间 运送的时间与供应商和客户之间的距离、交货频率、以及运输模式有直接的关系。尽量使用当地的供应商可大副降低运送的时间，如果供应商位于海外，无论
13、海运或空运寻求一个信用良好、价格合理的货运合作伙伴是非常重要的。 五、及时供货采购（JIT Purchasing） 采用JIT方式采购，有利于减少库存持有，从而降低成本。 六、让供应商管理库存 (Vendor Managed Inventory ) 让供应商承担库存管理的责任，是一个新兴的做法，在这个观念下，供应商负责库存的计划与保持，所有库存的所有权在供应商，直到原料被消耗掉，或被转换为成品，方转移给客户。目前以下三种做法较为普遍：1供应商派驻一位客户厂区内的人员（Vendor on-site planner），实际操作客户的电脑系统，替客户执行物料计划的工作。2供应商的电脑与客户的电脑系统
14、连线，直接取得客户的物料需求设计（MRP）资料。3对于那些需求固定且连续的材料，供应商可自行进行补充供应。 七、降低行政作业时间在与供应商的共同努力下，通过与双方良好的沟通，正确资料的传递，以及有效的采购作业流程来降低行政作业时间怎样有效逼近零库存准确预测和协同供应链是降低库存的核心要素。 零库存，没有资金和仓库占用，是库存管理的理想状态。然而，由于受到不确定供应、不确定需求和生产连续性等诸多因素的制约，企业的库存不可能为零，基于成本和效益最优化的安全库存是企业库存的下限。但是，通过有效的运作和管理，企业可以最大限度地逼近零库存。准确的预测 家电企业美的中流传着一句话：宁可少卖，不多做库存。这
15、句话体现了美的控制库存的决心。 不同的生产模式对应着企业不同的库存控制方法。像Dell这样采取按单生产模式的企业，控制原材料和零配件库存是焦点。一般情况下，包括手头正在进行的作业在内，它的任何一家工厂里的库存量都不超过56个小时的出货量。这种模式，就是JIT（Just In Time）方式，即以最准时、最经济的生产资料采购和配送满足制造需求。另一种模式是按库存生产，控制合理库存量是这类生产模式的关键。 大部分企业兼容了这两种模式，一些引入成本控制的企业由管理库存的部门或销售公司等非最终消费者制订库存量，并以此向生产部门下订单。比如美的公司的物流事业部和海尔公司的销售公司，它们承担产品库存成本，采购订单由它们下达。而美的和海尔的制造工厂则像Dell一样，按这些订单制造，承担原材料和零配件的库存成本。它们分开核算库存成本，便于分别控制用于销售和生产制造的不同性质的库存。如果成品存货超过预定量，那么积压的资金将按一定比例从物流事业部年度赢利额中扣除。这种激励机制客观上迫使物流事业部不得不尽可能地作准市场预测。于是，往年的历史销售数据、市场的自然增长率、企业本身的发展期望值、竞争对手的销售数据等，都成了预测的重要参数。他们一般先做年度产品计划，再根据产品的不同类型、产品销售的月份、产品市场区
