《(2020年)流程管理流程再造业务流程4R管理方案》由会员分享，可在线阅读，更多相关《(2020年)流程管理流程再造业务流程4R管理方案（13页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、业务流程4R管理方案中国唯一的业务管理操作方案 为什么许多看起来是必胜无疑的决定，一执行就走样，只能眼睁睁看着市场机会一个接一个地溜走？ 为什么许多企业刚刚做到一两千万，就出现了大企业病：再好的决策，也执行不下去？“执行难”的根源是缺少一套业务管理的制度和流程系统。具体表现为“四个缺乏，四个依靠”：缺乏有针对性的经营预算计划，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗；缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人；缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营；缺乏一套科学有效的绩效考核办法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。姜汝祥博士带领锡恩顾问
2、团队设计了以一年为一个循环，以流程管理为核心的“业务流程管理系统(Operation System)”,保证全体员工在统一的战略、标准的工作程序和业绩管理体系下行动。 人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事！业务流程管理模式的核心思想。 业务流程管理模式首次提出：中国企业在管理上存在的最大的问题是，老板们只会 “头痛医头，脚痛医脚”的功能管理，而基本不懂从战略和业绩出发的流程管理！ 如何摆脱“人管人，累死人”？通过目标确定（计划预算）、岗位职责、业绩检查、绩效考核四大循环构造了从一月 千斤重担众人担，人人头上有指标！通过把复杂的问题简单化、简单的事情量化、量化的事情框架化，提出解决执行难题
3、的办法锁定目标，简单事情重复做！到十二月的流程管理系统。 中小企业存在的主要问题与业务流程4R管理方案姜博士说：“目前大部分中小企业在经营管理上存在的主要问题是四个缺乏四个依靠。” 缺乏有针对性的经营计划/预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗。 缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人。 缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营。 缺乏一套科学、有效的绩效考核办法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。如何简单有效地建立起一个业务运营管理系统，解决这四个问题？GE(通用电气)，摩托罗拉等跨国公司都有很完善的运营管理系统，但太复杂，
4、怎么办？我们的解决方案：将这些公司运营管理系统中最基本的部份提炼出来，针对上述四个基本问题，构筑一个“简单，有效”然而完全不失正规化的运营管理模式业务流程4R管理系统。 业务流程4R管理方案内容概要R1-计划/预算系统：99.9的企业都要做经营计划和预算，但80没有一套制定计划的流程和模板。结果“计划”成了“假计划”，“做计划”成了跟老板玩数字游戏。要做到“不是依靠老板的感觉打仗而是靠脑子打仗”，关键在于： 公司层制定年度规划目标，主要经营业绩指标计划业绩的期望指标，并将指标分解到各个业务层面。 业务层根据公司总体指导思想和要求制定年度预算计划。 在年度计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划
5、。 以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最主要内容是生产/销售计划与关键成功措施两个部分。 根据经营预算计划与关键措施，各业务层/销售点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划具体落实到具体的行动上。 根据经营预算目标编制财务预算,如经营管理财务费用、利润、资金需求预算、经营额收入预算等。 R2-岗位职责系统：岗位职责不明确，难免管理混乱，效率低下；难免相互推诿责任甚至吵架。要做到“靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人”，关键是强调岗位与业绩的关系。 根据预算计划明确公司所需的关键岗位。 设定关键岗位工作职务权限。 明确部门岗位设置。 根据岗位评估进行岗位职责说明。 明确业务层面的考
6、核指标。 明确各个岗位的考核指标。 责任书签订：通过法制化明确双方的责任和义务。 R3-业绩跟踪系统：如果没有一套业绩跟踪系统，企业年初的计划一定是“假”计划流于形式，不能实施。要做到“靠科学的管理经营而不是依靠老板的感觉经营”，关键是建立周期性的总经理监督和指导体系，针对企业经营过程中出现的问题，找出原因、改进行动，优化管理。 业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分构成。 质询业绩跟踪的内容包括财务类的目标、重要措施的完成情况，事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统。 “质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要
7、的是发现差距，找出原因，并提出提高业绩的方案。 R4-考核系统：如果员工不能按劳取酬，多劳者不能多得，则势必效率低下。R4部分通过业绩矩阵进行区分，真正做到能者上，劣者汰，从而“依靠制度和文化凝聚人而不是老板的权威与亲情凝聚人”。 在年初层层签订责任制合同。 在年末根据指标完成情况，决定每个员工的工资增/减幅以及奖金。 按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展矩阵，实行10%优者重奖，5-10%劣者尾数淘汰。 业务流程4R管理方案操作模板与应用工具 如何在企业内部导入4R管理系统？ 业务流程4R管理方案实施日程表 业务流程4R管理模式内容目录R1：经营预算计划第一部分：指导R
8、1成功的三大原则全员参与，强调营销层层分解，强调量化积极参与，强调结果 第二部分：制定经营预算计划的“351”关键点“351”关键点之三要素操作模板1“351”关键点之三要素操作模板2“351”关键点之三要素操作模板3“351”关键点之五化操作模板1“351”关键点之五化操作模板2“351”关键点之五化操作模板3“351”关键点之五化操作模板4“351”关键点之五化操作模板5 “351”关键点之操作模板之一个基本点第三部分：通过精心设计的五步流程保证经营预算计划规范与权威五步流程之一：通过三大科学预测法确定销售目标五步流程之二：通过四维法分解销售目标，确定市场战略重点五步流程之三：从量化目标与
9、行动措施入手，制定完全基于执行的销售部业务单元的经营预算计划五步流程之四：汇总业务单元计划并编制部门计划五步流程之五：一个有效的销售费用预算是销售部自我约束的基础第四部分：公司经营预算计划的张关键表格模板销售部经营预算关键模板：销售收入及回款预算表财务部经营预算关键模板：预算损益表财务部经营预算关键模板：预算现金流量表生产部或制造分厂经营预算关键模板：生产量预算表生产部或制造分厂经营预算关键模板：制造费用预算表生产部或制造分厂经营预算关键模板：产品成本预算采购部经营预算关键模板：采购资金预算表采购部经营预算关键模板：原材料采购预算表人力资源部经营预算关键模板：部门管理费用预算表行政部经营预算关
10、键模板：低值易耗品及办公用品汇总采购预算表R2：关键绩效职责第一部分：关键业绩指标(KPI)系统关键业绩指标建立关键业绩指标的操作过程通过逐级签署业绩合同将关键职责纳入法制化轨道第二部分：部门基本法系统部门基本法之一：从价值和流程入手找出关键部门部门基本法之二：从工作分析入手编写职位说明书R3：业绩跟踪第一部分：业绩跟踪的原则和方法什么是业绩跟踪（质询）业绩跟踪解决六大难题成功业绩跟踪的五大原则第二部分：业绩跟踪委员会是确保战略实施不走形的组织保证什么是业绩跟踪委员会业绩跟踪委员会的工作职能选拔业绩跟踪委员会成员的原则质询委员会的组织结构三种不同类型的企业的有着不同业绩跟踪部门的结构第三部分：
11、业绩跟踪：建立“对事不对人”的战略执行体系业绩跟踪（质询）报表周期性业绩跟踪（质询）会议保证业绩的持续改进R4：绩效考核第一部分：绩效考核绩效考核两大基本点：目的与原则绩效考核两大支柱：工作责任书与业绩考核必须建立考核委员会来领导绩效考核机构的运营业绩考核操作流程第二部分：业绩考核的“235”操作模式绩效考核的两大操作系统绩效考核的三大流程绩效考核的五大步骤第三部分：两大绩效考核系统操作框架短期考核（生产型和流通型企业）年度考核框架部门基本法之一：从价值和流程入手找出关键部门部门基本法之二：从工作分析入手编写职位说明书R3：业绩跟踪第一部分：业绩跟踪的原则和方法什么是业绩跟踪（质询）业绩跟踪解
12、决六大难题成功业绩跟踪的五大原则第二部分：业绩跟踪委员会是确保战略实施不走形的组织保证什么是业绩跟踪委员会业绩跟踪委员会的工作职能选拔业绩跟踪委员会成员的原则质询委员会的组织结构三种不同类型的企业的有着不同业绩跟踪部门的结构第三部分：业绩跟踪：建立“对事不对人”的战略执行体系业绩跟踪（质询）报表周期性业绩跟踪（质询）会议保证业绩的持续改进R4：绩效考核第一部分：绩效考核绩效考核两大基本点：目的与原则绩效考核两大支柱：工作责任书与业绩考核必须建立考核委员会来领导绩效考核机构的运营业绩考核操作流程第二部分：业绩考核的“235”操作模式绩效考核的两大操作系统绩效考核的三大流程绩效考核的五大步骤第三部
13、分：两大绩效考核系统操作框架短期考核（生产型和流通型企业）年度考核框架锡恩持续增长模式操作方案中国第一套公司战略全面解决方案该操作方案重点解决哪些问题？C1远景/战略目标：信念比利益重要！为什么我们的企业缺乏清晰的方向与持续不断的力量？如何获得这种力量？C2三层业务链战略工具：创业容易守业难！如何通过“经营核心业务、投资增长业务、培育种子业务”以保证企业不仅今天赚钱，10年、20年后仍然能赚钱？C3竞争/价值战略工具：微利时代只有行业领先者才能生存！如何通过发现客户价值获得超额利润并打击竞争对手？C4核心竞争力战略工具：新项目为什么上一个败一个？有钱往哪投？如何根据企业核心竞争力做业务进入/退
14、出决策？赢在执行为什么当王石去攀登珠峰的几个月时间里，万科集团的业绩仍然增长了40？ 为什么许多中国企业家和管理者经常慨叹：做企业简直能累死人！而那些跨国公司的老板们却有时间周游世界旅行度假？ 为什么美国公司的平均寿命是20年，而中国企业的平均寿命只有3到5年？ 为什么我们付出比计划多10倍的精力，可往往只得到计划中10的结果？ 企业没有执行，一切都是空谈！要想赢，执行是关键的关键！共同见证姜汝祥博士精辟地阐明了一个伟大的公司最基本商业之道，对比万科十几年发展的路程，有些知道做的是对的，但表述不清晰的，姜博士给了清晰的表述；有些还没弄清楚的，姜博士给了清楚回答。万科董事长 王石姜博士关于核心竞争力的论述与我的感觉是一致的，就是说核心竞争力应该讲是这个企业、这个团队集体的学习能力。今天的联想、神州数码这些领导人都在考虑这些问题。联想董事长柳传志与姜博士CCTV-2对话姜汝祥博士是目前对中国公司最具有洞察力和国际化水平的管理专家之一,难得的是他的培训具有相当高的操作能力,他对执行系统的总结是难得的中国化的管理财富,我希望他把自己定位在帮助一些优秀的中国企业冲击500强的位置上,对国家作出应有的贡献。TCL多媒体事业本部总裁 赵忠尧姜汝祥博士是摩托罗拉培养出来的优秀职业经理,他在公司战略执行与管理流程方面深得跨国公司的精髓,更为重要的是,
