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1、重庆市企业现代化管理创新成果申报 基于战略、客户、竞争标杆的企业流程化管理实践基于战略、客户、竞争标杆的企业流程化管理实践重庆长安汽车股份有限公司(以下简称“公司”)是从事汽车及发动机的开发、制造和销售的国有控股上市公司，技术实力雄厚，拥有汽车、发动机制造一体化优势，是当今中国产销量最大的机车一体化制造企业之一。目前，公司已拥有重庆、南京、南昌、河北4大生产基地；13个整车工厂和2个独立发动机工厂，福特、铃木、沃尔沃、马自达等多个全球战略合作伙伴，构筑了重庆、上海、欧洲、日本“三国四地”的研发布局，形成了微型客车、微型货车、轿车、SUV、MPV、轻型货车、轻型客车、中型客车等多平台、宽系列、品
2、种及档次丰富的产品谱系，三大自主研发发动机平台排量覆盖0.8L到2.5L。截止2007年底，累计投放市场400多万辆汽车，出口汽车6.04万辆。公司现有资产383亿元，具备整车130万辆，发动机130万台生产能力。连续6年，长安汽车保持着30%以上的增长速度，市场占有率达10%以上，位列汽车行业前四位，居重庆市工业50强之首，国内上市公司20强，中国制造企业100强，自主品牌汽车销量居世界汽车行业前20位，品牌价值达200.26亿元，跻身中国最有价值品牌前十位。一、基于战略、客户、竞争标杆的企业流程化管理实践的实施背景（一） 是适应公司战略实施的需要。公司的战略要落地，需要层层分解，层层击碎，
3、明确各个岗位、各个环节具体的、可操作的工作任务量，而流程就是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出活动，它是完成这些任务，实现战略目标的重要支撑；流程化管理就是以流程活动衔接各部门运作，根据业务活动的各个关键环节有序分派工作任务，有效实现部门业务计划和公司行动方案的整合和统一，从而最终实现战略目标。（二） 是提高公司适应市场变化能力的需要。客户需求日趋个性化，商品生命周期日益缩短，这就要求公司必须快速地向客户提供较竞争对手更好、更有个性的产品或服务。而信息技术的飞速发展，又对公司的快速反应能力提出了更高的要求。流程化管理将运用信息技术，根据市场变化及时调整公司内部运营流程，及时满足客户需求，
4、从而使公司在激烈市场竞争中赢得商业先机。（三） 是适应组织发展趋势的需要。对组织结构理论的研究表明，管理层次的逐渐减少和管理幅度的增大己经成为现代组织发展的趋势之一。这一趋势有效地减少了管理失控现象的产生和重要信息在传递中的缺失，同时有助于组织了解客户需求，及时对市场信号做出反应。传统职能管理模式下，组织结构以职能为中心，关注企业内部各部门职能与分工；各部门内部协作较好，跨部门协作往往受到约束。流程化管理对传统职能化管理最大的超越在于打破了职能部门之间的界限，促成资金流、信息流和物流等在纵向和横向的顺畅流动，尤其是解决了部门间的横向联络问题，为公司提供一个良好的发展模式。 二、基于战略、客户、
5、竞争标杆的企业流程化管理实践的实施内涵及目标基于战略、客户、竞争标杆的企业流程管理实践的内涵：“基于战略”是指公司的发展战略目标是做国际化的优秀企业，为此，2006年提出并实施“事业领先计划”，2007年将“事业领先计划”聚焦到“三行动一工程”（“亮剑行动”、“雷霆行动”、“超越行动”、“管理及人力资源提升工程”），2008年提出并实施“国际化战略”。基于战略的流程管理就是要确保流程为战略服务，为战略执行服务。 “基于客户”是指将满足客户要求作为公司一切工作的评价标准，作为衡量工作绩效的唯一标准。这里的客户既指外部客户，也指内部客户。只有建立在内部客户满意的基础上，才能真正实现外部客户满意。公
6、司流程是为客户服务的，基于客户的流程管理就是以客户为导向建立和优化流程，解决公司的“横向沟通和联络”问题，将公司的产品和服务快速、优质地提供给客户。 “基于竞争标杆”就是与行业先进水平进行对标，并针对差距，制定赶超措施，以最快的速度提升管理水平。基于竞争标杆的流程管理就是借鉴行业先进水平不断改进公司流程，提升工作效率和质量。基于战略、客户、竞争标杆的企业流程化管理实践的目标是：以战略为驱动，以客户为导向，以竞争标杆为比照，规范地构造满足客户需求的端到端的业务流程，持续地提高组织绩效，打造流程化组织和快速、高效的执行系统，提高客户响应速度，从而实现公司战略目标和又好又快的持续发展。三、基于战略、
7、客户、竞争标杆的流程化管理实践的主要做法基于战略、客户、竞争标杆的企业流程管理实践的主要思路是：在公司战略的指引下，借鉴先进的流程管理思路和工具，按照“PDCA闭环管理”理论，构建两个体系，即一是建立以“流程建立流程优化流程E化流程评价”为循环的流程工作体系，二是建立以“组织保障、制度保障、文化保障”为核心的流程管理体系，不断完善流程管理机制，最终向流程化企业迈进（流程化管理框架见图1）。 图1：流程工作体系和管理体系（一）建立流程管理的工作体系流程的工作体系包括“流程建立流程优化流程E化流程评价”完整的PDCA工作循环。1.流程建立（P）建立了“流程总图流程分类流程清单流程描述流程责任矩阵流
8、程KPI”的完整体系。（1）流程总图。即公司流程的总体设计框架。建立流程总图的作用是：从总体上明确公司的整个业务流程体系，明晰它们间的关系；便于流程管理部门结合业务模式，分析现有流程体系的缺失；发现和识别核心流程；规划和整理流程手册。以下是公司的流程总图（见图2），并确立了长安产品开发流程（CA-PDS：Changan Product Developmeng System）、以销定产流程（OTD：Order To Delivery从订单到交付）为公司的两大核心流程：（2）流程分类。即对流程按一定标准进行分类。公司流程分类原则采用了MECE（Mutually Exclusive Collecti
9、vely Exhaustive）原则，即“相互独立，完全穷尽”。“相互独立”意味着流程的细分是在同一维度上并有明确区分、不可重迭的，“完全穷尽” 则意味着全面、周密。 公司流程按战略、运营和支持三个层面共十九大类别进行分类。其中：战略层面包括战略规划与执行、预算管理、投资管理、经营分析等四大类；运营层面包括市场及产品策划、产品开发、生产制造、采购与供应商管理、物流管理、质量管理、销售/服务/汽车后市场等七大类；支持层面包括财务管理、人力资源管理、管理和信息技术、知识管理、资源管理、项目管理、企业文化、行政管理等八大类。 图2：长安汽车流程总图（3）流程清单。即所有流程的列表，是流程分类、分级的
10、载体。公司在流程分类基础上，建立起流程清单。通过流程清单，可以清楚看出公司有多少流程，流程分为哪些类别，流程属于哪一层级等。公司通过流程清单来管理流程的日常运行，并根据业务发展变化维护整个流程体系。 （4）流程描述。公司经过近两年的实践探索，建立起“流程图流程运行说明流程关键控制要素运行表单”的流程描述体系，能够直观、清晰地展现流程的各项作业关系，对作业的各项决策点以及作业内容进行具体说明，并为公司关键流程的分析、监控和检查提供依据。 图3：流程责任矩阵（5）流程责任矩阵。即将流程任务分配落实到组织单元，并明确表示各部门在流程中是主要执行还是参与执行关系的矩阵图形。公司以组织单元为行，以流程为
11、列，用“C”（critical，关键的）和“U” (uncritical，非关键的)表示部门在不同流程中的角色。（公司流程责任矩阵示例见图3）。流程责任矩阵的建立有三大作用：一是通过流程责任矩阵进一步固化现有流程，使流程体系更加准确和完整；二是作为流程索引，可以在组织机构及职责调整后第一时间进行流程任务的重新分配；三是可以明确梳理基于流程的内部客户关系，为内部客户关系管理提供基础。（6）流程KPI。即流程绩效的衡量标准。流程绩效指该流程在多大程度上满足客户需要。对关键流程按照“时间、成本、质量”三个维度设定关键指标以确保流程绩效。2.流程优化（D）流程优化是流程管理的重点。在具体操作中，主要在
12、以下几个方面：一是完善流程优化信息渠道。流程问题大多来自内外部客户的抱怨，比如不能快速响应客户需求，沟通渠道太长，成本增加，曾经解决的问题重复发生等。因此，要快速解决流程中出现的问题，必须建立完善的流程信息收集渠道。目前，公司确立的流程信息渠道有：公司管理层决策、市场客户投诉、业务部门的改进需求、管理优化邮箱收集等，并建立一个收集到处理的完整流程，使公司的问题流程能够被快速有效地优化。二是固化流程优化流程，提高流程优化效率。两年流程优化的实践沉淀了经验和收获，并及时进行总结和提升，形成标准的工作规范和固化的流程优化流程： 发现优化机会：以问题为导向，从流程优化需求来源中发现优化机会。分析关键问
13、题：识别流程失效和缺陷的信息，分析流程影响的KPI和产生问题的原因，拟订优化目标和优化方法。制定解决方案：针对流程分析的关键问题，对流程进行优化并设计新流程。组织讨论修订：将设计好的新流程组织流程涉及的部门进行讨论，对流程步骤达成共识并确立流程拥有者。会签发布：将定稿的流程予以会签、审批后发布，并纳入公司的流程体系进行管理。三是核心流程体系的优化。对产品开发流程（CA-PDS）、以销定产流程（OTD）进行梳理和优化，拉通“客户客户”的端到端的流程体系。3.流程E化（D）流程E化是指借助IT平台，对流程运行进行规范化、标准化的管理，确保流程执行的效率和质量。公司从2002年就开始在积极探索流程的
14、E化，2007年起用协同管理平台以后，加快了流程E化步伐。E化广度和深度都得到拓展，目前已成功E化了22个流程，范围包括行政管理、项目管理、产品开发、采购、信息技术等多个业务领域。在流程E化过程中，公司不断积累、总结经验，将E化工作流程固化下来，形成了“明确E化目标流程组建E化工作小组拟订流程E化表单组织讨论部门确认流程管理部门签审提供IT实施组织试用实施修改上线准备运行监控及调整”的完整E化流程和相配套的E化工具，有效控制了流程E化风险。只有E化才能真正固化流程。通过流程的E化解决了原来手工操作的繁琐和执行不到位的问题，规范了工作方式，提高了工作效率，有力地促进了各部门的工作协同。4.流程评
15、价（C/A）为实现流程管理的PDCA闭环，开展流程评价非常重要，通过流程评价结果寻找公司流程管理中的问题环节，并分析问题的形成原因，为后续流程优化提供支撑。首先，确立了系统性、客观性、重要性为流程评价的三个原则。其次，确立了“检查诊断分析”的流程评价工作思路。其中，流程检查是结合流程实现的目标和绩效，对流程执行的过程进行跟踪检查，收集流程环节的问题（流程检查表见图4）。流程交付流程步骤交付物交付时间质量状态问题点步骤1步骤2图4：流程检查表流程诊断从三个方面进行，一是流程环节是否落实到职责和岗位，岗位分工、职责界限、业务衔接是否清晰；二是流程执行效率是否满足业务需求、控制是否恰当、流程和业务操作是否一致；三是流程关键点。是否存在过度控制、审核迟缓等情况（流程诊断表见图5）。 图5：流程诊断表格流程分析是采用ASME（American Society of Mechanical Enginee
