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1、向世界一流企业进军2011年宋董经理人年会报告这次年会，是在国家“十二五”规划开局之年，也是华润集团“十二五”宏伟蓝图的起步之年召开的，这使得今年的年会具有特别重要的意义。经过去年一年的努力，我们已经全面系统地制定了集团的“十二五”战略规划。这次我们400多位华润经理人，肩负新的历史使命，相聚在白云山下。古人云：非淡泊无以明志，非宁静无以致远。希望我们能够暂时地远离尘嚣，抛开世事纷扰，潜心笃志、聚精会神，通过这次会议系统地总结经验、分析形势、认识不足，进一步明确“十二五”的战略目标和发展思路，从而在全华润凝聚思想、形成共识，然后通过你们，使我们的战略变为三十万华润人的战略，变为我们共同的语言、
2、共同的理念，激发斗志、鼓舞士气，真正成为我们未来为之奋斗的共同目标。一、 对华润“十一五”的回顾与总结刚刚过去的“十一五”，是华润历史上增长速度最快、发展质量最好的五年。在国资委等上级部门的正确领导下，我们努力把握发展机遇，深入推动各项改革，成功应对了国际金融危机等重大挑战，全面完成了“再造一个新华润”的战略目标，经济效益和整体实力大幅提升，实现了总资产、营业额和经营利润等主要经营指标与2005年相比翻一番，在业务转型、管理变革、组织发展、文化建设等各个方面都取得了长足进步，企业进入了世界500强。我们以靓丽的业绩为“十一五”划上了圆满的句号。1.我们坚定不移地推动战略执行。确定了7个战略业务
3、单元，以“微笑曲线”为行业选择依据，优化资源配置模式，使主营业务逐步向资源掌控型和消费终端型产业靠拢，由此推动了主营业务的发展壮大，带动了集团整体业绩持续、稳定、快速增长。今天，华润零售已发展成为中国最大规模的连锁零售企业；华润啤酒成为销量世界第一的啤酒企业；华润置地成为中国最具实力的地产商之一；华润电力成为亚洲区增长最快、盈利能力最强的独立发电商；华润水泥已经成为中国盈利能力最强的建材企业；华润燃气已经成为中国规模最大的燃气供应商；华润医药已经成为中国规模第二大的医药企业。 2.我们完善了多元化企业的管控体系。为适应未来发展的需求，我们设置了7大SBU，SUB/职能矩阵式管理开始启动。全面风
4、险控制体系、法律管理体系、信息化管理体系、行政管理体系建设初具成效。将战略规划、商业计划书和中长期战略评价体系导入6S体系后，6S体系已升级为战略管理体系，使我们拥有了战略实施的强有力工具。我们提出了建设价值创造型总部的要求，总部的统筹协调、协同发展、资源配置、资本运作能力不断提升，对利润中心的专业指导能力有了明显进步。3.我们不断探索研究、颠覆自我，寻找差异化竞争优势，创造了一系列具有竞争力的新生意模式，进一步加大了市场开拓力度，提升了市场占有率，加快了业务扩张的步伐，增强了企业的盈利能力，有力地推动了主营行业的快速增长和华润的整体转型；4.我们着力打造新兴行业，精心培育新的增长点。通过退出
5、一批不具竞争优势和发展前景的业务领域，盘活存量资产，医药、燃气、金融等产业从无到有，迅速崛起；地产、水泥等产业由弱到强，成为带动整体业绩增长的有生力量；新业务为华润提供了新的发展动力，并且为未来我们在中国打造独具华润特色、产产结合、产融结合的商业模式奠定了基础。5.我们努力和国际资本市场接轨，源源不断地把优质资产注入上市公司，使华润在香港拥有了3只蓝筹股、6家上市公司和充满活力的市场化机制，成为在资本市场具有举足轻重地位的公司；同时积极探索低成本融资方式，为企业的发展壮大获得了宝贵的资源；持续地开展客户满意度调查，聆听市场的声音，有力地推动了客户文化的形成；6.我们按照国务院国资委的委托，圆满
6、完成了华源、三九集团的重组，组建了华润医药集团，积极推进并完成华润医药集团和北药集团医药资源的整合工作，构筑起医药产业平台，使华润在打造央企医药平台的道路上迈出了关键一步，为国企重组和整合探索了一条新路；7.我们积极履行社会责任，建设华润希望小镇，对企业利用自身资源参与新农村建设和推动农村城镇化发展进行了有益的尝试，切实践行了“与您携手，改变生活”的企业理念，在社会上引起了巨大的反响，使人们更深刻地感受到了华润这个组织的精神境界。这些无形的精神财富为未来华润的发展创造了更为有利的条件；8.我们加强团队建设，重视发展领导力。通过华润集团领导力素质模型，在华润历史上第一次为塑造文化、建设团队和培养
7、领军人物树立了价值标准;我们开设了60班，从战略高度前瞻地、有组织、有计划、成体系为未来培养一批具有国际视野的、有历史使命感的、有魄力和能力的未来领导者；并在此基础上持续推进行业领军人才、专业人才以及中基层管理人才的培养，全力打造系统化的高级人才发展体系，为引领华润未来发展，培育全方位、多层次人才队伍。经过五年跨越式的发展，华润的综合竞争实力大大增强，企业面貌发生了脱胎换骨的变化。我们取得的成绩来之不易，积累的经验弥足珍贵，创造的精神财富影响深远。回顾过去五年走过的不平凡的道路，我们感慨万千。国务院国资委等上级部门的正确领导和大力支持给我们指明了方向，各地方的党委、政府以及社会各界的鼎立支持给
8、我们增添了力量，全体华润人以高昂的斗志、以强烈的使命感和责任感、以主人翁的态度忘我工作，不断超越自我、超越竞争对手，成就了华润今天的快速发展和骄人业绩，使“华润”这个名字光彩夺目，为未来我们向世界一流企业进军奠定了坚实的基础。在这里，我代表华润向中组部、国资委、中纪委等上级部门领导、向华润经理人、向所有为华润事业做出贡献的人致以崇高的敬意！二、 深刻认识华润未来面临的机遇和挑战“十二五”的五年，是决定华润事业能否再创辉煌的关键五年。我们要全面分析面临的形势和存在的问题，精心谋划“十二五”时期的目标任务和主要措施，扎实做好各项工作，在新的历史起点上努力创造新的更大成绩。（一）未来五年我们面对的宏
9、观形势未来五年，我们所处的外部宏观环境将发生新的复杂变化。从国际看，世界经济将继续复苏，但受政治、经济、安全等多种因素影响，不稳定、不确定因素仍然较多，复苏进程仍将艰难曲折。从国内看，三十年改革后，国家正处于从经济大国转变为经济强国的再次转型重要战略期，经济发展长期向好的趋势没有改变，各种有利条件依然存在，但面临的矛盾和问题也不少。面对复杂多变的国际国内经济形势，我们既面临新的发展机遇，也面临一系列新的挑战。当前及今后一个时期，我国工业化、信息化、城镇化、市场化、国际化深入发展，市场潜力巨大。领先的世界工厂和领先的世界市场成为国家战略目标。扩大内需和调整结构将成为中国实现更高质量增长的两大抓手
10、。分析国家“十二五”战略规划，未来中国经济将出现五大趋势，即：传统产业并购重组，服务业发展提速，战略性新兴产业高速发展，东、中、西部按产业布局重新定位，城镇化打造九大“超级城市群”。传统产业的整合提升，将为集团的煤炭、医药、水泥、零售等行业实现跨越式发展创造空间；服务业的加速发展和刺激消费、促进内需的政策，将使集团的消费品、地产、医药、金融等行业从中受益匪浅；大力发展战略新兴产业，将使集团的新能源、医药等产业面临重大的战略机遇。东、中、西部重新定位，城镇化加速发展蕴藏巨大商机，将为我们进一步完善地域布局、优化行业组合提供巨大的空间。如果我们能充分把握历史机遇，就完全有可能在未来的竞争中赢得先机
11、。面对新的形势，我们必须从新的高度认识华润的使命、经理人的责任。新的历史时期，是央企在实现国家战略上扮演更大更重要角色的时期。中华民族的伟大复兴,内在涵义首先是经济的复兴,其次才有文化的复兴,然后是民族全面复兴,这个历史进程是在全球化趋势日益明显的背景下展开的,所以我们有必要把央企竞争力提到国家战略的高度去考虑，华润作为央企，应该在提升企业核心竞争力方面勇于承担；在着力转变经济发展方式,调整经济结构方面敢于实践；在推行循环经济实现科学发展方面有所作为。“十二五”还是建设和谐社会，提升幸福指数的关键时期，华润还要在履行社会责任方面发挥榜样和示范作用。（二）华润面临的挑战经过连续十年的快速增长，我
12、们的综合实力和整体素质都有了质的飞跃，但是随着规模的扩张，也暴露出许多方面的差距，一些深层次的问题还没有解决,华润未来的发展还存在隐忧，对此我们决不可掉以轻心。我认为，华润未来真正面临的挑战来自三个方面：第一是增长的挑战，第二是能力的挑战，第三是文化的挑战。这要求我们的经理人要擦亮眼睛、清醒认识，不能再沉浸在过去连续十年保持增长的喜悦中了。我们应该把喜悦留给基层员工，把面对未来挑战的担忧和压力留给自己，因为我们是华润经理人。我们必须比别人看得更远、想得更多。第一，是增长的挑战。应该看到，过去十年，华润之所以能快速增长，宏观经济的高速增长和从计划经济向市场经济转变过程中的行业整合起到了重要的推动
13、作用。但是这种来自整体经济环境和行业整合的附加增长，很大程度有赖于资源获取，而不是我们自身能力所带来的。虽然资源获取也是组织能力，但是来自资源获取的增长毕竟是有限的。随着劳动力成本上升和人民币升值的大势所趋，可以预见我们现在所拥有的优势在未来会被不断削弱，必须创造新的优势，华润才有可能在未来继续保持高速增长。第二，是能力的挑战。增长靠什么？很显然，作为一把手，作为经理人，一定要想到能力将会是我们未来增长最核心的驱动力。我在置地曾经讲过，两个曲线“一个地价曲线，一个楼价曲线”，如果未来五年这两个曲线是平的，置地靠什么增长？置地的成长壮大，充分说明组织能力是推动企业发展的关键，塑造组织能力是战略执
14、行的关键。因此，提升组织能力一定要成为集团“十二五”战略的核心问题。第三，是文化的挑战。华润有非常优秀的创业文化，经理人充满激情，富有忘我奉献的精神，连GE人也感叹华润人的工作激情。但也要看到，目前华润经理人表现出两种趋向：一是正向的，不断追求业绩的持续进步，努力拼搏，超越自我，这是主流；但也有一部分经理人从创业者向守业者转变后，激情和奋斗精神衰退，不能应对由此带来的从小组织到大组织的组织能力挑战。应该承认这是很自然的。不是每个人都有梦想，我们也不能要求每一个人都能从物质追求升华到精神追求。但是，华润要再往前发展、要实现基业长青，必须从精神层面寻找新的源泉，必须要求经理人要有精神层面的追求，这
15、对我们的文化是严峻的挑战。三、 华润“十二五”战略的总体思路2010年是华润的战略年，我们全面系统地制定了集团的“十二五”战略规划。在这个过程中，华润集团的“十二五”战略规划开创了集团历史上的多个“第一次”。首先，集团的战略规划“第一次”与国家战略规划紧密结合在一起。这种结合不仅是周期上的结合将集团战略规划周期从三年调整为五年；而且是内容上的紧密结合，在战略规划的制定过程中，集团各部室和各SBU/利润中心对国家整体的、各个行业的“十二五”战略规划进行了充分的研究和解读，并以此作为各自模块战略规划制定的重要依据。过去的历史证明，深刻理解、着力依靠国家宏观政策和国内市场发展是华润发展的重要基础和前
16、提，华润今后要进一步取得快速发展，仍然必须牢牢把握住这一条。第二，这是集团“第一次”进行职能战略规划。这次战略规划，不仅包括了业务战略，而且还包括了诸如协同、矩阵式组织架构和权限、6S管理体系、人才、企业文化、财务、风险管理、IT等九大职能战略。集团作为一个大型的多元化企业已经发展到了这样一个阶段：不能仅仅依靠各个业务的独立增长，而且需要把我们积累的各类资源充分管理起来、整合起来，只有这样，才能使集团战略不是SBU/利润中心战略的简单加总，才能真正创造出一个大型多元化企业的独特价值。第三、这是我们“第一次”真正做到“举全集团之智”。“十二五”战略规划自启动之始，就得到了集团各部室、各SBU/一级利润中心的高度重视和参与。首先是通过对经理人的充分访谈，对集团“两次再造”以来的经验教训进行了系统梳理和总结。之后各个模块在推进过程中，无论是各SBU/利润中心的业务战略，还是集团各部室牵头的职能战略，都经过了多次跨职能线、
