《项目管理项目报告工程项目实施管理规范》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目管理项目报告工程项目实施管理规范（46页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、0 目录第一部分 绪论1 总则2 术语第二部分 项目实施的组织原则3 项目管理内容与程序4 项目管理规划5 项目经理责任制6 项目经理部第三部分 项目控制管理7 项目进度控制8 项目成本控制9 项目质量控制10 项目安全控制第四部分 项目核心业务管理11 项目技术管理12 项目物资供应管理13 项目施工和现场管理14 项目开车和竣工管理第五部分 项目流程化业务管理15 项目合同管理16 项目会议和文件管理17 项目信息管理18 项目组织协调管理19 项目人力资源管理20项目财务管理21 项目考核评价【编者自述】非典时期给了我非常时期，能够让我有一个完整的时间静下心来连贯地思考工程总承包的规范编
2、制问题。我国开展工程总承包已经有10多年了，但是似乎还没有成为工程建设的常规做法，其中一个重要原因是业界没有一个共同的规范，成为一个看得见摸不着的围城，外面的人很想进去但不得其门，里面的人想要生活的更自在一些但不得其法。今年2月份建设部再次发出30号文关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见，加上1999年FIDIC出版的设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件中文译本去年5月发行，似乎给了工程总承包的规范化运行以社会条件，目前东风已有，关键在于业内人士如何去推动。建设部2002年5月出版的建设工程施工项目管理规范（GB50216-2001）是一个很好的启发，但是由于其编写的立足点
3、在为施工企业的项目管理服务，因此远远不能为总承包项目的管理提供依据，如果能够有一个对工程总承包全行业有指导作用的规范该有多好！我认为现在编写一个工程总承包项目的实施管理办法有其现实的必要性和可能性，从理论上说已经有了相当基础，从实践说已经有了相当多的范例，关键是有没有人来做这项工作，如果我们坐等政府来完成可能立项到完成不知要多长时间，其效果也不见得就好到哪里去，许是钟南山教授的一句“这件事我们不做谁做！”的话点醒了我，让我有点自不量力地发起了这项工作，我想通过现在网络化的优势一定能够集合起各位同道的能力，编写出一个更切合实际的行业规范来，我衷心希望能够得到大家的支持。由于我所在的单位是外经贸公
4、司，对国内的建设市场情况并不是很了解，而且水平十分有限，我只参与过一个化工类总承包项目的管理，因此这些先天性的不足必然会带入到起草稿中。由于草案太长，我将在近期分部贴出，希望各位把此当成一个抛砖引玉的靶子，尽管不客气地给予指正。我理解工程总承包项目的运行是有其自身规律的，其主要特点是项目涉及的范围广、责任大，因此作为项目的管理者必须采取抓主要矛盾的方法，对此我设计把项目管理分为组织结构、控制管理、核心业务和流程化业务这样几个范畴。对这几个范畴相互关系的理解，我想可以用一个人的肌体来形容：组织结构是头脑，控制管理是骨骼和肌肉，核心业务是脏器，流程化业务是循环系统。对一个人来说不能没有大脑和脏器，
5、否则他会立即死亡，但是对身体的辅助系统如果出了毛病可以割掉，虽然他的生命质量会受影响，然而他还能活下去。当然这个比喻不是完全恰当，只不过是我找不到更好的表达方式罢了。另外，从分类来说也不见得就准确，特别是对第五部分，我感觉应包括的内容更多，但又不知如何表达出来，PMP2000版教材说得挺热闹，但是如果尝试把它变成一种规范化的业务行为实在是很不容易。凡事预则立，一个规范的框架结构应该就是其行事之前需要立住的大纲，然而我感觉在这方面个人能力确实不足，首先请大家来出出主意吧。第一部分 绪论1 总则1.1 为提高工程总承包项目在实施阶段的管理水平，促进项目管理的科学化、规范化，适应国际竞争的需要，制定
6、本办法。1.2 工程总承包项目的基本概念和主要方式1.2.1 工程总承包项目是指按照合同约定雇主委托承包商，对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段承包的项目，也可按国际惯例称为交钥匙工程。1.2.2 在工程总承包项目中，承包商按照合同约定对工程项目的质量、安全、工期、造价等向雇主负责。承包商将根据所承包项目情况和承包商情况，将工程中的全部或部分工作分包给具有相应资质的企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。1.2.3根据工程项目的雇主要求和融资需要工程总承包项目可以采用如下具体方式承包：设计采购施工（EPC）/交钥匙总承包；设计施工总承包（D-B
7、）；设计采购总承包（E-P）、采购施工总承包(P-C)等方式。对于BOT（及其变形）项目，在工程建设阶段应按照EPC项目进行管理。1.3 工程总承包项目实施管理的基本概念和主要方式1.3.1工程总承包项目的实施管理是指自合同签订至雇主颁发项目竣工证书的全过程管理。本办法是工程总承包项目合同签订管理办法的接口办法，工程总承包项目中的后续技术服务由工程总承包项目技术服务管理办法接口，不符合本办法第1.2.3款规定的项目按相关管理办法办理。1.3.2工程总承包项目的实施管理可以由承包商自组项目管理班子（项目经理部），也可采用将项目管理工作整体分包的方式，管理分包可以采用如下方式：1 项目管理服务（P
8、M）是指项目管理公司（工程咨询公司）自工程总承包项目追踪阶段，即在编制可行性研究报告、进行可行性分析和项目策划等方面为承包商提供服务；在项目实施阶段，则可进一步为承包商提供分包招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表承包商对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。提供项目管理服务的工程咨询公司一般应按照分包合同的约定承担相应的管理责任。2 项目管理承包（PMC）是指项目管理公司（工程公司）除完成项目管理服务（PM）的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程设计等工作。承担项目管理承包的项目工程公司一般应当按照分包合同的约定承担一定的管理风险
9、和经济责任。3 根据工程项目的不同规模、类型和管理要求，项目管理还可采用其他分包方式。1.3.3 承包商对工程总承包项目的实施管理工作应推行项目经理责任制和项目成本核算制。本办法是在此条件下并由承包商自组项目经理部的情况下，规范项目管理行为、明确承包商各管理层次与人员的职责和相关工作关系、考核评价项目经理和项目经理部的基本依据。工程总承包项目实施期间，项目经理是承包商法定代表人在项目上的代表，承包商应指定代表承包商对项目进行管理的归口部门。对实行管理分包的项目，可参照本办法进行管理。1.3.4 工程总承包项目实施管理的根本目的是实现承包商利润的最大化，影响项目管理经济效益的关键环节是质量、安全
10、、进度、费用等几个方面，主要控制手段是对资金流、物流和人流的控制。合同价格及支付方式是实现项目经济效益的根本，因此对项目管理有着极其重要地影响，甚至可能决定项目的管理方式，合同价格支付方式通常可以划分为：总价合同（固定不变价合同，英文缩写LSTK）、单价合同、成本加酬金合同等样式，工程总承包项目通常采用总价合同方式。1.4 为适应国际竞争的需要，培育健康的市场化工程建设体制，国家鼓励具有工程勘察、设计、工程监理或投融资能力的技术管理型企业，通过改造和重组，建立与工程总承包业务相适应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人员，提高融资能力，发展成为具有设计、采购、施工管理、开车管理综合功能的
11、工程公司，在其总承包资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务。国家鼓励建立专业化的施工公司，增强施工企业的竞争力。各级建设行政主管部门要加强与有关部门的协调，认真贯彻国务院办公厅转发外经贸部等部门关于大力发展对外承包工程意见的通知（国办发200032号）精神，使有关融资、担保、税收等方面的政策落实到重点扶持发展的工程总承包企业和工程项目管理企业，增强其国际竞争实力，积极开拓国际市场。1.5本办法适用范围1.5.1 除本办法1.3条规定的情况外，下列情况不适用本办法：1 自开工至竣工时间跨度18个月以下的工程总承包项目。项目生命周期短的项目可以根据具体情况参照本办法制定相应的简化管理办法。
12、2合同额1亿元人民币以下的工程总承包项目。合同额小的项目可以根据具体情况参照本办法制定相应的简化管理办法。1.5.2由于工程总承包项目本身具有的复杂多样性，具体项目应根据所签订合同情况，在项目实施前按照本办法制定项目管理办法。【编者自述】一个办法需要开章明义交代清楚这个办法的对象、范围和基本原则，就此我基本采用的是建设部30号文关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见的精神，但有若干“篡改”：首先是适用范围，建设部文的精神是对工程勘察、设计和施工企业，从我了解的国际工程承包业界的惯例看，管理层与劳务层是分离的，没有让施工企业做EPC总承包的这种方式，既然是一个面向国际市场接轨的办法，
13、就应该要比国内现在的实际情况超前一些，因此我给写成了“国家鼓励具有工程勘察、设计、工程监理或投融资能力的技术管理型企业”，对施工企业则是“国家鼓励建立专业化的施工公司，增强施工企业的竞争力”，这样似乎更符合前述的分离原则，同时建设部文也使用的是“国家鼓励”这样的词语，并不是一定要执行的法令，因此我的修改该不会给行业造成混乱吧？同时，我始终认为我国的工程监理制度太行政化，不是一种市场行为，在国际业界工程监理是雇主聘请的项目管理的专才，是通过市场化的行为在工程咨询公司中挑选出来的项目管家，因此我希望能够借推动总承包制的东风，改变现在的监理制度，让现在的监理公司尽快转型，变成工程咨询公司的组织结构。
14、而带资承包是国际业界最能反映工程公司总承包能力的一种形式，而有投融资能力的公司从组织形式上一般只有项目管理的能力，而其他所有项目的实体工作都可以采用采购的形式分包，这也是与国内做法极大不同的地方，在我国的传统观念中这可能是一种皮包公司的形态，但是当银行保函这种担保形式被采用后，这种样式的总承包企业想溜是没门的，而且承担了更大的风险，因此我将这种企业也例为能够承担总承包业务的范畴中，我想随着市场的培育这种样式的公司将来会在国内工程总承包市场上有更大的作为。正是基于上述考虑，在项目管理的操作样式上，我提出了更为灵活的模式，可以说是不管白猫黑猫只要抓住老鼠就是好猫，也许我的想法太活泛，也许还不够开放
15、，这就要靠大家评说了。对适用范围部分，我考虑从规范上不要盲目地把管理的摊子铺的太开，大项目和小项目的管理方式绝对是不同的，这也是我小康家庭不用聘理财管家的一贯看法，但是何谓大，何谓小，我觉得标准确实不好定，我提了一个标准但绝对没有充足的理由，只不过是一个数字而已。另外，就是30号文是对合同双方的，而这个规范是针对承包商的，EPC项目的最大特点是项目建设的主要管理责任在承包商，因此有人认为应该正名为MEPC项目，以突出这一特点。由于着眼点不同，自然一些提法也有不同，我想这很正常。对列入目录的第2章节术语部分，我看了一下几乎要把建设工程施工项目管理规范（GB50216-2001）的相关部分重新写过
16、，工作量太大，我也没有这个脑子，只好先挂起来不做。好在大家都是业中人，都能从上下文理解所要表达的意思，不会对每个词语较真，但基本词语可按建设工程施工项目管理规范（GB50216-2001）、FIDIC合同和PMP的定义来把握。如果有高手能够承担此项工作，我当感激不尽。第二部分 项目实施的组织原则3 项目管理内容与程序3.0.1 项目管理的内容与程序必需体现承包商企业的决策层、管理层（职能部门）参与的由项目经理部实施的项目管理活动。3.0.2 项目管理的每一过程，都应体现计划、实施、检查、处理 (PDCA)的持续改进过程。3.0.3项目经理部的管理内容应由承包商法定代表人向项目经理下达的项目管理目标责任书确定，并应由项目经理负责组织实施。在项目管理期间，由雇主方以变更令形式下达的工程变更指令
