《(2020年)管理运营知识公司绩效考核管理知识实施》由会员分享，可在线阅读，更多相关《(2020年)管理运营知识公司绩效考核管理知识实施（26页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、目 录第一章 人力资源管理系统中的绩效管理第一节 重思绩效评估第二节 绩效管理的位置第二章 绩效管理的基础第一节 目标管理第二节 工作分析第三章 关键绩效指标的设定第一节 目的与基本概念第二节 设定关键绩效指标的程序第三节 设定关键绩效指标的实例第四章 绩效管理的过程(一)：绩效计划第一节 绩效管理是一个完整的系统第二节 绩效计划第五章 绩效管理的过程(二)：绩效实施与管理第一节 绩效实施与管理中的误区第二节 持续的绩效沟通第三节 绩效信息的收集第六章 绩效管理的过程(三)：绩效评估第一节 绩效评估的主要方法第二节 绩效评估的实施第七章 绩效管理的过程(四)：绩效反馈面谈第一节 绩效反馈面谈前
2、的准备第二节 绩效反馈面谈的过程第八章 绩效评估结果的应用第一节 绩效评估结果的用选第二节 绩效改进计划第九章 应注意的问题与实施的培训第一节 制定和实施绩效管理系统应注意的问题第二节 绩效管理的培训第十章 绩效管理的应用实例案例一：K公司的绩效管理规程案例二：C公司的绩效沟通制度案例三：W公司的绩效评估实施方案第一章 人力资源管理系统中的绩效管理一、绩效评估：出了什么问题 谈到绩效管理，人们首先想到的就是对绩效的评估。每年的年终，许多不同的公司都在上演着相同或相似的幕，那就是在忙忙碌碌中进行年终绩效评估工作。下面我们可以到一些公司去看一看几个典型的场景：案例1“匆匆过客”般的绩效评估T公司开
3、始了一年一度的绩效评估工作，人力资源部顺其自然地充当这项工作的组织者与协调员。人力资源部会将一些固定的表格发放给各个部门的经理，各个部门的经理则需要在规定的时间内填完这些表格，交回人力资源部。于是各个部门的经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中图图勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表个的内容同每位下属谈话十几分钟，最后在每张评估表中签上名。这次评估工作就算是完事大吉了。这个人又回到现实工作当中，至于那些表格去哪里发挥作用了，也就不了了之，也没有人关心它们了。案例2业绩、苦劳与奖金 N公司是一家以销售为主的公司，对业务部门的绩效评估完全就是以销售业绩为依据，奖金也是直接与销售业绩挂钩。因此年终的评
4、估相对来说比较简单。就是对销售额完成情况的统计和回顾，没有复杂的表格。业务三部负责的是华东地区的业务，由于今年夏天华东地区遭受了史无前例的洪水灾害，使销售额受到了严重影响。尽管部门上下齐心合力，费尽千辛万苦还是没能完成销售任务，可其他部门全都是超额完成任务，这样，大家今年的奖金算是泡汤了。案例3强迫分布的结果F公司又到了年终绩效评估的时候，从主管到员工每个人都悄悄不安。由于F公司采用的是强迫分布法，即每个部门中A、B、C、 D、E 5个等级各自所占的比例是一定的，因此主管人员就需要按照给定的比例将部门内的员工分配到各个档次上去。这是令主管人员非常头疼的事情，特别是该把谁评为E等确实很难办，需要
5、煞费苦心斟酌许久。结果往往还要向员工解释一番：“其实今年我们部门大家表现得都很不错，只是上面现定每个部门必须要有一五的人被评为E等，上一次开全体大会时只有你迟到了，所以这一次只有你迟到了，所以这一次只好委屈你了，我也是没有办法。”员工们更是在内心猜测着自己会被评为几等，甚至于会对主管人员察言观色。如果看到这段时间主管对自己总是笑容可掬的，心里就会猜想自己的评估结果应该不会差了；如果看到主管人员总是对自己板着脸，那自己说不定就成了E等的牺牲品。 绩效评估，是我们所熟悉的一个词汇。在不同的组织中，我们都在进行着绩效评估。有时它可能一点儿都不重要，人们对此敷衍了事，走走过场；有时它似乎又变得命运攸关
6、，晋升、奖金、出国培训的机会，所有的好事都与它联系到起，甚至有时它还会成为激发矛盾的导火索。人力资源部门在设计、策划和组织绩效评估的过程中煞费苦心，而最终的结果是不得不去反复催促那些直线经理们交回评估表格，对评估的效果根本不敢期待。而直线经理和员工们则尽可能的去回避这件事情，不愿意花费时间去做这件事情。由于绩效评估而引起的争执、纠纷、抱怨也愈来愈多，摆在面前的事实使我们不得不去思考，绩效评估，到底出了什么问题?很显然，许多事实已经表明，绩效评估的结果已经远悖于我们的初哀。为什么会这样呢?我们需要对绩效评估进行重新反思。二、人们为什么不喜欢绩效评估 如果说绩效评估是一件很容易做的事情，或者说是一
7、件让人喜欢的事情，那么我们不必花费太多的力气就可以让企业从这件事情中受益。而事实是管理者和员工从心里都不太喜欢这件事情，绩效评估是一件容易让人引起焦虑的事情。因为当一个人知道自己将要被别人评价时，或者当一个人评价别人时，往往会感到有些焦虑，而绩效评估就是个评价与被评价的过程，所以由此而产生的焦虑就是不可避免的。这种焦虑有时引起对评估的回避，甚至抵触。 卷入到绩效评估中的不同群体都会对评估产生焦虑，们他们感到焦虑的原因有所不同。被评估者是最容易感到焦虑的群体，另外评估者也会对绩效评估感到焦虑。 人们不喜欢绩效评估的另一个原因是他们没有意识到这件事情的必要性与重要性。许多管理者对绩效评估持怀疑态度
8、，他们始终在问：绩效评估对我们到底有什么用?包括被评估者也常常不清楚绩效评估的作用。当人们不清楚一件事情对自己有什么好处的时候，他就很难喜欢这件事情，尤其是这件事情要花费很多时间和精力而又不能确定这件事情给自己带来什么好处时，人们通常采取的行动就是回避。(一)被评估者的焦虑 绩效评估对于被评估者来说常常是引起焦虑的一件事情，这往往是由人的一些心理观念决定的。例如，人们的内心常常处于一种矛盾的状态中，既想成为“第一”，又害怕由于杰出的绩效而遭受打击，俗话说，“枪打出头鸟”。人们也常常担心一次不良的绩效记录不仅会带来目前的惩罚，往往还会在自己的主管心目中形成不良的印象，会影响对自己将来绩效的评估，
9、甚至会影响整个个人职业生涯。 被评估者的焦虑常常表现在几个方面： (1)由于蒙在鼓里而带来的担心。在很多企业的绩效评估当中，被评估者常常感到自己对工作的要求并不十分清楚并且也不知道衡量工作绩效的标准，没有机会了解到自己的工作结果，也没有人同被评估者沟通对其完成该项工作的期望。这就让被评估者感觉自已是否能在绩效评估中取得好的成绩完全不是自己所能控制的，绩效评估的标准是捉摸不定，不知道自己到底该做到什么程度才算好。 (2)对批评或惩罚的焦虑。很多员工害怕评估，主要是因为担心评估的后果。平常可能有些事情做得并不能够让经理完全满意，因此到了评估的时候就担心主管人员会来个秋后算账。很多员工都有不愉快的评
10、估经历。例如，有个公司的评估标准几乎完全是采用倒扣分形式的。对员工绩效的每个方面，并没有给出做得好是什么样标准，而给的全是怎样做是不好的标准，如一次没有按时交计划扣一分，迟到一次扣一分等。结果是按照扣分的情况进行罚款或扣奖金。这样员工就会对绩效评估的不愉快的后果倍曲炽虑。 (3)害怕自己的弱点暴露出来。即使没有惩罚的后果，仅仅是评估本身也足以使被评估者感到焦虑。任何人都害怕自己的缺点或弱点被别人知道，而评估恰恰提供了这样的机会。如果对评估的结果没有相应的BaoMi措施，使其散布的范围过广，就会给某些被评估者带来不必要的伤害。(二)主管人员的焦虑与回避 主管人员在绩效评估中常常充当评估者的角色，
11、是绩效评估的主要实施者。如果没有主管人员的积极参与，绩效评估也就无法开展了。然而主管人员常常是出于被迫不得不参与到评估中来，在他们的内心中常常会有许多焦虑、不情愿、反感的情绪。他们不喜欢绩效评估通常会有几个方面的原因： (1)认为这件事情没有意义。很多主管人员都认为，在绩效评估中他们要填写许多表格，这纯粹是一种乏味的文书工作，对自己的管理工作没有任何帮助，只会浪费时队，因此，在他们心目中，绩效评估不是管理工作中必不可少的一个环节，而是项多余的事情。的确，也许他们经历了些设计得不好的绩效评估过程，从这些绩效评估电他们并没有获得任何益处，因此他们有理由不喜欢这件事情。 (2)担心出于这件事情会与员
12、工发生冲突。在对人评估的过程中，难免有时会意见不一致。许多人不喜欢发生冲突，对员工的评估有时会引起员工的争论，或者评估结果会在员工之间引发矛盾这些都是某些主管人员不愿看到的尴尬局面。他们常常把绩效评估看做一种对立的过程，在这种过程中员工与主管人员处在对立的地位上。当把绩效评估看做是对员工的评判而不是对员工的帮助的过程时，就很容易形成冲突的气氛而产生焦虑。三、为什么需要绩效管理虽然很多人不喜欢绩效评估或者对绩效评估存在一些误解，但我们仍然需要对绩效进行管理，因为无论从组织的角度，还是从管理者或者员工的角度，绩效管理都可以解决我们所需要的一些问题，并能给我们带来益处。（一） 组织为什么需要绩效管理
13、 从整个组织的角度来看，组织的目标是被分解到了各个业务单元的目标以及各个职位上的每个丁作者的目标；而个人目标的达成构成了业务单元目标的达成、组织的整体目标是由各个业务单元的绩效来支持的也就是由每个员工的绩效来支持的。既然这样，那么组织就不可避免地关心以下这些问题： (1)组织需要将目标有效地分解给各个业务单元和各个员工，并使各个业务单元和员工都积极向着共同的组织目标努力。 (2)组织需要监控目标达成过程中各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产出，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决。(3)组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率地完成目标。一方面，通过人员的调配，使人员充分发挥作用；
14、另方面加强对现有人员的培训和发展，增强组织的整体实力。绩效管理恰恰是解决上述这些问题的有效途径。通过绩效目标的设定与绩效计划的过程，组织的目标被有效地分解到各个业务单元和个人。通过对团队和个人的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的评估，组织可以有效地了解到目标的达成情况，可以发现阻碍目标达成的原因。绩效评估的结果可以为人员的调配和人员的培训与发展提供有效信息。因此，绩效管理是组织需要的一项活动。（二）管理者为什么需要绩效管理 管理者承担着组织赋予自己的目标，而每个管理者都是通过自己的业务单元或者团队来实现自己的管理目标的。管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此： (1)管理者需要有机会将组织的目
15、标传递给团队中的员工，并取得他们对目标的认同，以便团队成员能够共同朝着目标努力。 (2)管理者需要把组织赋予的目标分解到每个员工的头上，因为他们知道这些目标不是通过自己个人的努力就可以实现的，而必须通过团队中的员工共同努力才能实现。 (3)管理者也需要有机会告诉员工自己对他们的丁作期望，使员工了解哪些工作最重要，哪些工作员工白己可以做出决策；管理者也需要让员工知道各项工作的衡量标准是什么。 (4)管理者还常常希望能够掌握一些必要的信息。这些信息既有关于工作计划和项目执行情况的，包括现在团队中哪些事情运行良好，哪些事情出了问题等等，也有关于每个员工的状况的，包括这些员工是否能够胜任工作，他们在工作中需要得到什么支持和帮助，他们在哪些方面有待提高等等。 这些问题也是在绩效管理过程中需要解决的。绩效管理提供给管理人员一个将组织目标分解给员工的机会，并且，使管理者能够向员工说明自己对工作的期望和工作的衡量标准。绩效管理也使管理者能够对绩效计划的实施情况进行监控。(三)员工为什么需要绩效管理 员工在绩效管理中通常是以被管理者和被评估者的角色出现的，评估对他们来说常常是一件有压力的事情，是与不愉快的情感联系在一起的。然而，当我们很好的理解了员工对工作的内在
