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1、 目 录前言1第一章 手册属性2第二章 市场部的建立4第三章 市场部职能6第四章 市场部业务人员管理16第五章 市场部运作管理26附表 30前 言市场部作为北京龙发装饰集团各外埠分公司的新建部门，各地都在进行初期建设和不断的实践完善过程中，本手册的推出是外埠经营管理中心经过对本行业其他企业的调查和市场调查，同时结合本公司的具体情况而制定的。希望各分公司在参照本手册时不断向管理中心提出补充和改进建议，以建立我公司完备的市场部运作手册。本手册主要从调研市场、分析市场、解决市场问题、具体的工作流程以及薪金构成等方面对市场部的运作进行规范和指导，力求使理论和实践两个方面得到良好的结合，同时本手册提供部
2、分市场部相关的管理表格，以供实际应用。本手册属于龙发集团为各外埠分公司提供的“运营手册”的其中一项，“运营手册”的详细内容请查阅其他部门的相关手册。本手册的版权属于北京龙发装饰集团，未经集团外埠经营管理中心授权不得已任何方式改编、传递、转录本手册，具体使用办法请详见手册“第一章-手册属性”。第一章 手册属性1.手册的说明 北京龙发装饰集团的全国营销网络是直营分公司与特许加盟商共同建立的“营销集成系统”。本系统的构成是建立在以集团管理中心的领导下，以直营分公司为主体、特许加盟商为补充的综合业务网络。各个组成部分是紧密联系、长期互动和不断整合的关系，需要各直营分公司和特许加盟商在集团外埠经营管理中
3、心的统一领导下，共同完成集团的整体发展战略。因此，直营分公司与特许加盟商首先必须与集团外埠经营管理中心保持一个共同目标，在发展业务过程中每个组成部分必须锐意进取、优势联动、齐心协力地为此目标做出贡献。只有这样，“龙发装饰” 集团的全国营销集成系统才能增强实力,提高盈利,从而取得长远成功，“做全国家装行业第一品牌”的战略目标才能实现， 为了在系统内达到资源的高度共享和市场的高效运营，全国营销集成系统的每一位成员都必须遵守集团所规定的运作程序、经营模式及市场策略；深刻了解龙发集团的产业构成、运作机制以及远景规划，同心协力市龙发真正成为“中国的宜家”。 作为“龙发” 全国营销集成系统中的一员拥有许多
4、其它公司无法比拟的优势，但同时在面对激烈的市场竞争也存在诸多的挑战，在具体运营的过程中，此“手册”与运营手册中其他部分是非常珍贵的指导资料。它是“龙发”在多年市场运作中对经验的总结，并从理论角度进行二次提升后凝结出的总体思想、管理方法和管理模式，以及如何高效进行相互间配合的重要资料。正确运用，将有助于展开全面管理工作，使日常业务能够顺利、畅快的进行，确保业务运作有效，使职业道德及专业水准符合集团的要求及市场运作规律。 2.手册的使用 此手册为龙发公司无形资产的一种，受知识产权法保护，龙发集团各直营分公司和特许加盟商有责任和义务认真保管这份重要文件。龙发各直营分公司和特许加盟商为了达致“龙发”
5、全国营销集成系统正常运作的要求，可将此手册当作“营销运作教材”。在日常工作和对新进员工的培训中以本手册作为核心性文档，为提高业务水平和工作能力提供珍贵意见。 龙发集团全国营销集成系统的各直营分公司和特许加盟商在任何情况之下，都不得向“龙发”集团以外的人透露本手册的内容详情。每一份运营手册都有编号，这可以让“集团外埠经营管理中心”认明归还手册的原借户。我们也谨此提醒各直营分公司和特许加盟商，在参照运营手册进行市场运作时，必须符合集团的各项规定和政策。3.手册的管理 本手册的内容受版权法保护，版权属于北京龙发装饰集团所有，各直营分公司和加盟商拥有使用权，加盟商同时受加盟合同的相关规定的限制。只有以
6、下人士有权使用本手册： 北京龙发装饰集团外埠经营管理中心中高层人士。 北京龙发装饰集团各直营分公司高层领导。 北京龙发装饰集团的加盟商高层领导。 除非经由集团外埠经营管理中心书面授权，其他人都不许翻阅本手册。3.1 知识产权保护该手册是“龙发”的独有资产，受版权法令的保护。本手册版权与知识产权归“龙发”所有。根据版权法规定，任何人都不许抄袭或复印本手册内容，也不许以口头传达、录音或其他方式将内容转告他人。只有在特定情况下，经外埠经营管理中心的书面认可，才可向他人透露有关资料。本手册必须由各分公司的总经理妥善保存。在任何情况下，本手册都不许拿离直营分公司和特许加盟商总部。若本手册失落、遭盗窃或破
7、坏，应该立即向管理中心报告。本手册所有的资料属机密，并对其他类似生意的竞争者来说，具有商业价值。因此，其知识产权应随时受到龙发全国营销集成系统成员的保护。在龙发公司的管理条例下，外埠经营管理中心及各成员在面对第三者时，必须保护其知识产业使用权或未来知识产权。3.2补充及修改程序为了面对市场的激烈竞争，“龙发”将不断进行市场调查，改进企业策略，开发新产品，提高生产效率，所以要不断修订运作系统。此手册也将因此根据需要不断修订。为使“龙发”集团各直营分公司和特许加盟商了解集团的最新政策，各直营分公司和特许加盟商可以履行其自身义务和权利，在必要时向外埠经营管理中心提请修订本手册。“龙发”集团外埠经营管
8、理中心也将定期检查手册，以确保整个全国营销集成系统成员所使用的手册内容保持一致。第二章 市场部的建立 龙发作为北京一家知名的大型装饰公司，已经建立了较为广泛的营销网络，但主体业务来源是以店面经营为主，其他方式的营销通路相对较为滞后，在进入全国市场后，整体的业务发展受到多方因素的挑战，单一的市场运作方式已不适应激烈的市场竞争，开拓新的营销通路、增加新的市场接触点势在必行。在本章节中，将会主要介绍一些市场部建立的理论基础以及一些运作思路，市场部在不同的地区、不同的市场状况具有不同具体运作模式，但核心理论和有效的方法论是一致的，这一点尤为重要。1 市场部的建立：市场部的诞生主要基于以下几个核心基础-
9、11 “点放射成面”适用于家装市场不够完善地区即：先稳固一点，再向外辐射成面，先稳固中心辐射点，再出手进攻（“进攻”：进攻模式两步走，详见下文）。城市当地现有的家装市场规模较小、且运作体系尚不完善等现状，与龙发公司的规模化经营、品牌化运作模式相抵触，迫使公司必须调整新的营销战略。（但在业务开展的进程中，通过市场上的个别途径已经了解到：一个全新的家装市场正在前期孕育过程中，理念、模式、整体配套等方面初步与北京接轨，因此非店面营销战略应为短期之策。）12 “散点结成面”与设计部相配套，加强公司的整体营销意识 市场部做前期的市场状况调查，分点开店面，以一个店面为营销单元进行周边渗透性拓展进而形成多点
10、相互辉映而连成主体营销网络，建立设计与营销相配套的体系，其中我们不可忽视的一点是尽可能的广泛与房地产商、销售商和物业接触，建立友好嫁接关系，进而形成多元化的营销网络。培养无形的市场。以售楼和物业方面的人士为主，从客户源头作起，由于该类人士在消费者从购房到入住整个流程中的连接作用,同时其具备的时段流动性,人员在不同楼盘间的互动将形成较为稳定且广泛的影响面，因而在建立无形市场中其起到重要的作用，对该类人士提供家装方面的专业技术协助不但可以提升其从业技能，同时辅以利诱则可成为我公司长期的兼职业务人员，从而扩大客户资源。如以售楼人员为例，我们利用专业优势，可以为其提供室内装饰方面的培训，提升其知识面，
11、也可以助其进行一些销售辅助品的制作，如效果图等，进行影响力渗透。确立样板间。在确立样板间的过程中为增加未来客户的信任度、减少投入，采取与客户合作方式，公司让利，客户在一定时间段内出让使用权，双赢。此举须快，尤其是在小区大规模开发中，尤为重要。视其重要性和必要性公司可以让利，争取时间。因为一个小区的黄金开发周期是有限的，一般仅三个月左右。与“行商”战略的落实和降低客户切入周期的目标达成，所产生的市场需求相配套。由单独店面坐等逐步形成与行商相配套的两条腿走路的运作模式的同时，行商的重要性在于主动接触市场的前端客户，这样在加强我公司的主观能动性的同时也对其他公司起到一定的阻隔作用。营销集成系统的建立
12、不但要做到合理的扩大我公司的市场网络同时也对竞争公司形成压力。在建立过程中市场部要逐步由盈利来源的辅助部门转型为与店面经营作用相当的部门，使公司真正形成多点营销，全面开花。市场的时机稍纵即逝，在最短的时间内达到最大的市场占有率，就是我公司追求的高效营销体系。1. 3以市场部为桥梁，实现全程客户服务职能 一个建立了良好美誉度的客户所能够带来的利益不仅仅或者说不局限于经济效益的范畴之内。在龙发市场部的业务开展之前，应首先理解“目标客户群”与“目标消费群”的真正含义与本质区别。“目标消费群”可以为你创造经济效益的准客户，它的价值是仅仅体现在财务领域之内的基础上的。“目标客户群”含盖“目标消费群”，并
13、且在其他各方面可提供给你利益的伙伴。在真正的市场客户体系中，客户群与消费群是按照一定的比例相互融合、相互依存的，并且随着时间与业务进度、理念意识的整体推进，他们之间是可以相互转化的。这种转化从不同的视角去分析可以体现在不同的方面，例如：从部门运作职能的转化上，同一个客户在完成以后，市场部职能相对于此客户来讲是由客户开发转化为客户服务，在进行客户服务的过程之中，我们可以发现实际上所有客户有着我们难以想象的“连带客户资源”，尤其是具有“参照群体”价值的客户其连带作用更加显著。通过完善的客户服务体系，可以把这些“资源”进行最大限度的挖掘。在这个过程中客户的性质就由“目标消费群”转化为“目标客户群”。
14、如图示：名 称： 客户群 消费群 客户群 建议、信息意 向： 了解产品 购买产品 推荐产品 口碑、关系运作性质： 客户开发 客户服务 客户再开发第三章 市场部职能第三章 市场部职能在龙发的市场部运作体系中，从职能上划分主要分为两个部分：客户开发和客户服务，我们这里的客户开发包括几种营销策略，还有客户服务不是单纯的工程部解决投诉等，而是实实在在的客户回访及关系维护工作，从而有效的提升客户满意度。1目标客户开发通路先行、扩展跟进1.1营销通路建设任重道远：寻找第一个吃螃蟹的人在新建小区以最快的方式寻找第一批客户，可以对该小区第一位或前十位签约的客户给予较高的优惠，并加强施工质量管理，迅速形成在该区域的基础客户群体，建立客户样板间和初期口碑，达到与房地产公司合作的样板间相互辉映，或是在与房地产商合作未达成的情况下仍然做到快速进入的目的。优点：客户信任度高、参照作用明显、利于扩大市场份额；缺点：客户口碑宣传的再开发难度较大、初期客户的寻找易受到其他公司的干扰。样板间根据当地房地产市场状况，广泛的与房地产公司合作，以样板间为突破口，实现在小区的市场占有率最大化。前期以成本价或折扣价为楼盘提供样板间服务，并且以此为合作契机建立长期广泛的合作，利用给物业的返点相当于在该楼盘雇用了一批兼职业务代表，从而一条真正意义上的“营销通路”已经建成。优点：小区
