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1、企业项目管理第一部分 企业背景及项目原因宝洁创立于1837年，系由蜡烙商威廉宝特与肥皂商詹姆士硷伯在美国俄亥俄州的辛辛那提市成立的，设立当时系以制造与贩售蜡烛及肥皂为主。经过160年多年的持续努力，宝洁现在是全球最大的销售用品公司之一，旗下品牌近三百种，行销全球160多个国家，服务近50亿消费者。随着全球化时代的来临，宝洁已从过去以美国市场为主的美国企业，成功蜕变为一家以全球市场为焦点的全球化公司。 宝洁是管理制度的先驱者与拥护者，被业界尊称为全球经营最佳的企业之一。宝洁对人才的重视在业界是出了名的，为了激发员工的向心力与认同感，确保公司利益与员工利益能够合而为一，宝洁在员工福利与激励制度上也
2、投注了许多心力，并被许多人誉为业界表率。其次，宝洁在依赖专业的行销部门之外，明白自身更需要优异的产品、精密的市调、专业的业务部门与公关部门、擅长分析的财务部门，以及物流后勤部门等相关部门的全力配合与支持。最后，宝洁有着浓烈的企业文化，例如，重视人才、市场导向、内部升迁、团队合作，以及鼓励创新等等。藉由不断培育优秀人才与经验传承，宝洁造就出许多表现优异的杰出人士，并对企业的绩效表现与永续经营有不可磨灭的贡献。宝洁在行销操作中，都会用力地使用广告，以吸引消费者的青睐与认同，并在市场上拉大与竞争者的差距，从而塑造出无人能及的品牌形象与品牌资产，例如请女明星代言。藉此吸引大量的使用者，使宝洁可以因为经
3、济规模的效果而将价格订在大家可以接受的范围内，而不像精品级品牌一样，只有少数人享用得起。 除此之外，为了提升整体流通业的效率，宝洁还积极推动了有效率的消费者回应 (EfficientConsumer Response：ECR），更将最新的ECR知识与政府单位及上下游产业分享，让此技术及成果被广泛地运用，并协助上下游夥伴因应WTO所带来的冲击，提供消费者更迅速的服务、更合理的价格、以及更好的产品价值。 所谓ECR，是要使零售商、经销商、代理商及制造商有效率地补货、周转库存量，以提升效率，节省成本。有监于ECR对整体竞争力的助益，政府单位对于推动ECR的态度也日益积极。2000年10月，宝洁进一步
4、与行政院经济部签订策略联盟，共同推动ECR，协助政府提升整体产业的竞争力。虽然对于宝洁而言，推动ECR未必能带来立即的利益，但秉持著“做对的事情(doing the right thing)”的优良传统，宝洁仍然义无反顾地积极推动。重视长期耕耘，积极回馈社会，扮演好企业公民的角色，正是宝洁不变的坚持的经营哲学。在运作管理上宝洁始终坚持消费者至上原则，发展优异产品，创造独特品牌。就消费者至上而言，坊间有关这方面的书籍可说是汗牛充栋，但问题在于知易行难，很多企业只是光说不练，或挂在嘴边随口说说罢了。但对宝洁而言，这绝对不是用来唬人的原则，而是要剑及履及地加以落实，因为那是驱使P&G深入了解消费者及
5、进行其他操作的基本原动力 。宝洁相信消费者具有辨识能力，能够判断产品价值的高低，因此，P&G以价值方程式作为行销操作的重要基础，价值=所认知的效益价格。即消费者会在一定的价格范围内，比较各个产品的价格与效益，从中选择最高价值的品牌。 就发展优异产品而言，基于对顾客的尊敬与重视，P&G投注了许多心力在产品的研发上，希望不断推出带给顾客真正价值的优异产品，而非华而下实的创新。P&G的研发努力是以消费者需求为基础的，除了P&G独立设置的行销研究部门之外，研发部门也有责任进行市场调查与消费者研究，深入了解消费者行为与需求，据以作为研发的基础，研发的方向才能与消费者需求相契合，也才能持续推出符合市场需求
6、的优异产品。 宝洁相信优异的产品是品牌管理不可或缺的基础，任何不具优势的新产品，都不符合宝洁对于产品价值与竞争优势的要求，也不会与消费者见面，一定要有明显的优势足以令消费者心动，才符合宝洁对于优异产品的要求。因此，宝洁每年都投入庞大的经费，寻求下个年度产品的改善空间，开发深具潜力的创新产品，宝洁对研发的投资与产品的销售，一直都让竞争对手望尘莫及。此外，宝洁对投资于新技术的产品极具耐心，只要经评估认为具有发展的潜力，即使要花很长一段时间研发，也不会遭遇问题或质疑。事实显示，这样的耐心与坚持是旗下知名品牌如帮宝适、品客、以及潘婷等屹立不摇的主要原因之一。 就创造独特品牌而言，宝洁一向就坚信品牌的威
7、力，认为产品优势固然是品牌的核心关键，但品牌本身也应该塑造出独特的形象，与消费者建立情感与信赖的连结，进而与竞争品牌有所区隔。在家品市场上，消费者系以品牌作为购买的重要参考，因此，品牌的知名度、形象、以及消费者的信赖程度，就变成左右消费者购买决策的关键因素。这也是宝洁坚持每个品牌要独立运作，并塑造出独一无二的品牌形象，在市场上建构出专属的品牌资产的根本原因。 在创造独特品牌的过程里，只要宝洁发现市场上还有其他品牌的存活空间，公司找得到具有竞争力的适当产品与市场切人之道，又能顾及自家品牌不致自相残杀，能够一致对外，提升整体占有率，就会毫不犹豫地再推出新品牌加入战局。因为如果自己不相准时机推出新品
8、牌，等于是将市场空间平白地拱手让人。与其让竞争者有机可乘，不如自己推出新品牌自我竞争，自家人再怎么竞争，只要游戏规则拿捏好，整体占有率的提升还是有利于公司的，这种自我竞争的多品牌策略，是P&G在品牌管理上的一大重点。只要每个品牌都以提供消费者特定利益作为定位基础，宝洁都会放手让旗下品牌公平诚实地自由竞争，决定谁胜谁败的是消费者，而不是公司的高阶主管。第二部分 坚持优越的品牌管理制度 根基于六项坚持的基础，即以行销为基础（market-ing-based）、以团队合作为基础(teamwork-based)、以产品类别为基础(category-based)、以消费者洞见为基础(consumerin
9、sight-based)、以研发为基础(R&D-based)，以及以品牌资产为基础（equity-based）在以品牌资产为基础中：对于P&G的品牌人员而言，任何品牌决策都要考量是否符合品牌资产(on equity)，任何一次与消费者的接触，也都必须on equity，不可掉以轻心，如产品包装、陈列、以及颜色等等。（陈永丽，黄璐（2002）提出，为实现品牌资产的不断增值和价值最大化，需要对品牌资产进行精心的经营。）例如，在2002年九月间，品客洋芋片对罐身的翘胡子图案稍加修改，罐子本身的包装设计也有所调整，或许有些人认为这不过是小事一桩，不值得大惊小怪，但品客的行销人员却煞有其事地大肆宣扬，并
10、透过以“品客新面貌，香脆更好吃”为主要讯息的大量广告昭告消费者此一改变，大声提醒消费者，品客推出了新包装，持续维系与顾客之间良好的互动关系与品牌资产。1.重视人才 除了少数特殊的状况之外，坚持招募刚从学校毕业的社会新鲜人，从基础开始培育，让每一位员工在进入公司之後，用开放的心胸接受P&G文化的洗礼，认识企业精神，融入组织、发展自我。配合足以媲美MBA的完整训练课程，以及主管孜孜不倦的谆谆教诲，以适时的职务调整与工作变动，将员工培养成为完全的“P&G人”。其中一个重要的关键就是采取内部升迁制，即除非内部欠缺的特定专业人才等少数例外状况，否则P&G一定是从内部拔擢人才，不从外面挖角。从企业运作的角
11、度来看，这是相当独特的作法，虽然其优缺点见仁见智，学者专家也各有正反意见，不过，我们还是认为这种作法不仅提供了员工努力打拼的动力，也让其文化传承变得简单许多2. 专业的全方位培训 其人才培训机制是全面的，其中思考重点是：如何协助员工在公司内部持续成长与成功。因此公司举办各种训练课程与研讨会，如线上学习、丰富的资料库与知识库、师徒制般地在职教导，以及量身定做的工作设计与安排(如指派特定专案或赴外地工作)。凡此种种，都是要确保员工可以得到最多、最好的照顾与栽培。 以训练课程为例，可大致分为专业知识与企业训练两大类，前者属于针对专业技能的训练，各部门有其专属的训练计划。後者则属于比较一般性的训练。例
12、如如何撰写P&G闻名于外的一页备忘录，训练抓重点与逻辑思考的能力，建立共同的书面沟通架构：领导课程、面谈技巧、人员发展及沟通技巧等。以财务部门为例，财务专业人员必须要对会计、资金调度、财务分析、税务等四个领域都有所涉猎，并有相当程度的专业了解。因此，财务主管会锁定几个具有潜力的优秀部属进行有计画的轮调训练，希望在七至八年的时间里，将他们训练成优秀的财务长(如前述的李前总经理）。聚出来的共识，紧密的团队合作，使P&G的行销运作成功率达到最高！（组织学习就是组织通过其老成员，又通过引进具有新知识的新成员进行学习（迈诺尔夫.迪尔克斯等，2001）3. 行销部门居中领导与整合 在非行销导向的公司里，行
13、销部门往往是无足轻重的幕僚单位，不仅非居中协调整合的灵魂人物，对行销运作的实际操作与最後结果也缺乏直接的影响力。但在P&G，行销部门负责统合公司所有的资源，主导行销运作过程，并对最後的销售数字与盈亏负责。因此，名义上，品牌经理虽无直接指挥调度其他部门的实权，但实质上，却仍然类似一个执行长的角色，要负责让一切行销运作顺利推动，并达到(甚至超越)原先设定的目标。换言之，行销部门必须扛起品牌经营的重责大任，居中领导与整合相关的行销运作，并拟定长期规画与使命。所以要P&G成功的秘诀，只看行销部门是不够的。P&G强烈的企业文化当中，没有英雄神话，只有密切的团队合作，以及追求卓越的创新研发。P&G坚信，唯
14、有最佳品质 的产品，才能吸引消费者的青睐，才是企业长治久安的关键要素。加上独特的企业文化所凝聚出来的共识，紧密的团队合作，使P&G的行销运作成功率达到最高!4.对行销友善的组织结构 P&G的组织结构是对行销运作与品牌管理相当有利的，行销部门可以得到许多组织的支援与资源，享有充分的市场资讯与专家奥援。这种对行销部门友善的组织结构与环境，可不是到处都有的，事实上，有一些受访者就指出，有一些离职的行销人员，到了新公司之後，最大的冲击就是整个组织结构、气氛、以及资源，都没有办法与PG相提并论，做起事来总会觉得绑手绑脚，也看不到大家携手合作、共襄盛举的热烈景象。 以产品类别小组为例，它就是一个跨部门合作
15、与支援的典型代表，虽然行销部门的人要负责扛大旗，但所有成员都会积极参与投入，并随时保持高度警戒状态，确保一切运作都在掌握之中。换言之，会有一组人从头到尾紧盯著品牌相关运作是否顺利进展，而非组员自扫门前雪。例如，品客遭到烤米片的攻击之後，所有产品类别小组的成员都对此事表达高度的关切，并积极参与讨论与献策，希望共同商量出恰当的因应对策，以迅速、有效地反击，并且符合品牌资产。5.对行销友善(marketing-friendly)的企业文化 很多受访者都同意，P&G是一家行销企业(marketingcompany)，拥有强烈的行销文化。在这种文化长期的薰陶之下，其他部门会乐于支持、配合行销部门，而不会
16、有部门主义的心结，也不会出现部门间的紧张与冲突。不仅如此，其他部门也有重视行销的意识和知识，使彼此沟通顺畅无比，团队也能顺利运作。许多其他企业的行销部门可能遭遇的问题，都因为对行销友善(marketing-friendly)的企业文化而化解于无形，并塑造出对品牌管理非常有利友善的环境。 6.随时监控品牌的表现 除了产品类别小组成员的持续关注之外，品牌人员当然更是责无旁贷地必须扮演妤品牌保姆的角色，他们都有高度的危机意识与企图心，责任心与荣誉戚，绝对不会自满于现状，也不会对市场竞争掉以轻心，而会持续睁大眼睛紧盯品牌的表现，了解是否有任何异状、问题点或机会点需要加以注意或因应。他们几乎每三个月就会检讨一次行销组合执行的状况，以确定有没有调整修改的必要；他们会随时注
