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1、项目管理心得体会,项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多 从各个方面了解项目的情况，如： 1. 这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。 在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目 标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一 个计算机生产管理辅助信息系统。前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的 风险就越小。 2. 这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、 技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结
2、构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉 进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理需要了解每个方面的人对这个项 目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时 候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前 准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友，也没有永远的 敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的。 3. 基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。 首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供 最有力的支
3、持。领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望， 是想把项目越做越大还是想赚钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的 态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响。 4. 在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间，现在市场竞 争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风 险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来 的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否 需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早
4、启动。最后就是一些设备的准备，项目所需 大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时 间。 5. 现在是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清 楚（主要是讲做什么，而不是说怎么做），而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不 仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员（一般不懂技术）知道项目做成什么样就算 完成了。简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查 每一个结果。,1,2,6. 是到做总体计划的时间了吗？不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源， 那么做计划以前，你还需要和你的经理和客户充分
5、沟通资源的问题。因为很多资源是还不明 确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题 不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个 项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一 个不可能完成的任务，如果项目经理不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。 7. 明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，现在是成立项 目小组的时候了。很多项目经理都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力 去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，但
6、 是，一定要有精通客户业务的人，很多小项目里，这个人就是项目经理本人，大项目里会配 备行业专家（Industry expert），这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以相互理 解。我经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头 雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。其实，明白自己想做什么的客户已经是很好的客户 了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在，但是要明白，是客 户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气和一点吧。 对于这种需求天天变的客户，你就一定要事先做好规矩： 一、统一联系人，客户指定一个人和项目组进行沟通，
7、不能张领导、王领导都来说几句， 如果他们意见不一致，那你只有得罪领导的选择了。所以，项目的最初就要定好规矩，我项 目组只认一个的意见，有什么要求你们内部先统一再和我谈，我不想卷入你们内部业务部门 之间的矛盾之中。 二、所有需求变更全部要有书面文字，这点切记！这样做好处多多： 有书面证据，以后他还想改，你有了他以前要求的证据，告诉他：你以前可是这么 说的。 便于需求变更管理，需求如何慢慢演变的历史可以看清楚，从而更深切地体会客户 的目。 对于客户来说，嘴巴一动最方便，反正是你们做，不花他的资源，所以要求是否合 理，是否和项目的目的一致，他是不负责任的。但是如果要他写书面要求，还要签 字盖章，他就
8、要谨慎多了，而且一写东西，思想就会更加深入，很多无理要求也就 这样胎死腹中了。 8. 现在你要面对三群人：你的领导、你的组员和你的客户，和这些人沟通，让他们知 道你打算怎么做，什么时候要他们做什么准备，这些事情将是你的主要工作。既然沟通这么 重要，那事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的事情。很多沟通原则都是潜规则，如果 你在一个部门时间做长了，对这些规则的运用觉得是一件理所应当的事情。但是，你现在面 对的是多个部门甚至多个单位，不把沟通规则说清楚，你以后就会吃亏。下面的东西看起来,3,无聊，其实还是很管用的：第一个是规定信息的流动方式和介质，是推还是拉。推的意思就 是项目经理将主动发布信息，
9、不管通过电话、邮件还是书面方式，保证将信息传达到每个人。 这种情况适合小项目，人少。拉的意思就是项目经理就是一个类似 web 服务器，你自己需 要什么信息就去问他。当然，没有项目经理把自己搞得那么累，他会用发布信息到公共介质 的方式公布信息，简单的是白板，复杂一点的是项目的公共信息交互区，潜规则就是我发了 你没去看就不要说我没告诉你。说这些看似很无聊，其实里面牵涉信息传达不完全的责任问 题。当然，这些都是指一般的方式，而且不要绝对化，一般情况下，主动沟通和被动访问是 同时存在的，尤其是对领导，项目经理更加应该主动去和领导沟通。第二个问题就是文档问 题，很多人怕写文档，但是项目经理一定要牢记“好
10、记性不如烂笔头”的道理。有理有时候为 什么会说不清呢？就是因为没有证据。所以项目经理开始就要和客户说清楚有些文档是必须 签字的，比如项目经理的项目日志，每个星期至少让客户签字，另外所有达成共识的东西， 比如会议纪要，甚至领导的讲话记录，都要写成文档，双方签字，这样以后扯皮的时候，就 能做到有据可查。记住：说了的就和没说一样，只有写下来大家签字后才算真正发生了的。 还有一些问题，比如你提交的报告，给领导（包括本方领导和客户领导）做一个选择题，结 果领导压住不批，让你无所适从，结果拖延了进度。这时候，你可以等，但是注意要留记录， 标明是谁的责任；另外，如果你在开始阶段就和领导商定：如果批示提交三天
11、后没有得到领 导答复就算对方同意，这样你就会主动很多。再比如不同事件的审批流程问题：什么等级的 事情记录在项目日志里、什么等级的事情要双方项目经理专门签署备忘录、什么等级的事情 要双方领导出面签署合同附件等等。事先想得越周到，以后的工作就越主动 9. 好了，做了很多前期工作，定义了一些游戏规则，现在是坐下来做计划的时候了。 这一节，任意找一本项目管理的书都会说得比我好，所以我就少写一点，说一些自己的体会 就是了。首先是找几个关键组员，比如客户业务专家、系统分析员等等，做一下项目模块划 分工作。项目分成几块去做，每一块完成什么，模块之间的信息如何交换等等。需求定义的 是做什么的问题，而这里说的是
12、怎么做的问题。这里要强调一点：完成一个目标有很多种方 式，你要选一种你最熟悉的，而不是看上去最完美的，这个思路会让你的项目减少很多风险。 有时候客户会被某种新技术打动，坚持要你采用那种新技术，你就应该告诉他：你选我做这 个项目，就应该容许我采用自己最喜欢的方式做事情，新技术之所以有诱惑力，就是因为吃 亏的人还不多，我不希望你成为第一批受害者。采用一个计划会让你的工作更加明确，比如 用微软的Project 软件，你填写完表格以后，就可以知道这个项目有多少件事情要做，每件 事情需要什么资源，他们之间的前后关系如何，消耗的时间有多长，完成后有什么标志等。 所有的结果最后用一个叫做甘特图的形式表现出来
13、。你做完这个表以后会惊奇地发现，甘特 图上项目的结束时间会远远落后于你的计划结束时间（签合同的人永远不会先征求你的意见 的）。当然，学过项目管理的人会大谈什么 WBS、优化路径之类的东西，但是我的经验是 你再优化也不可能把这些东西安排到计划的时间结束。如果你没碰到这个问题，在我恭喜你 挑了一个轻松活之前，请你再去确认你是否罗列了所有要做的事情和正确评估了它们所需要,4,的时间。这时候，你就要考虑牺牲一些任务的时间（也意味着质量）了。按照什么标准牺牲？ 这个项目的战略！我们在第三节提到过的战略。我的经验是如果你什么都赶进度，其结果可 能就是十件事情你一件也没做好，想想多么失败啊。所以，把资源投到
14、你熟悉和有把握的事 情上，最后的结果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，还有四件因为某些原因延 误，成绩单是否靓丽了很多呢？战略决定优先级，而正确排列事情的优先级是一个项目经理 能力的主要体现。 10. 好，现在项目已经完成了前期工作，了解了项目的目标、搞清楚了手上的资源，制 定了项目的策略，然后编制了项目的整体计划，项目进入实施阶段。进入这个阶段反而是项 目经理比较空闲的时候，不像前期的时候项目经理要象记者一样到处和不同的人接触，搞清 楚他们在说什么，努力猜测他们在想什么和他们的真正目的，那才是最累人的事情。当然， 小项目的项目经理往往自己也是一个资源，要做很多事情，这时候反而比谁都苦
15、。项目经理 这段时间的主要工作是保持和客户领导以及自己领导的沟通。和客户领导沟通时特别要注意， 除非你需要对方给你支持，那么你才需要讲得具体一点，否则，告诉他一切正常就可以了， 而且态度要积极一些，千万不要说一些领导不懂的细节，比如：“王局长，最近项目进度还 算正常，就是JVM 经常发生一些内存泄漏的情况”王局长：“(*&$”。和自己的领导汇 报也要注意这个问题，除非他是一个技术高手，你需要他的技术经验，否则一般就汇报进度 是否正常以及有问题时你的对策和打算就可以了，有些需要他支持的地方，比如资源调用需 要说详细一点。和组员开会，除了一些项目进度跟踪会议以外，还有很多讨论会，需要大家 用头脑风
16、暴方法给出解决问题。与会人员很多都是技术人员，他们的特点是注重细节、缺乏 大局观、有点消极悲观、自尊心强（如果总结得不对，欢迎大家拍砖），所以，你作为会议 的主持人，只要负责提出问题和记录下他们的观点，千万不要做评判者的角色。一个问题， 有很多方面，从不同的角度看，现象是完全不同的，想想盲人摸象的故事吧。这些技术人员， 他们往往精通一个方面，就自己的角度发表见解，除非一些很特别的情况，你都应该认为， 他们提出的方案，从他们的角度来看是最合理的。你的长处是掌握事情的优先级，评估各个 方面的轻重缓急，从而根据他们的意见得出一个合适的（而不是正确的）方案。所以，在会 议上，你要充分尊重每一个人和他的意见，夸奖那些意见提得比较好的人，千万不要把会议 带入无休止的争论（你要让大家知道事情不是非黑即白的，而是多元的，唉，我们的教育惹 的祸）。会后，你自己写文档，做决定。会议上大家的面子都被照顾了，自己实施起来的 阻力就小，如果还有意见的，你就私下找他聊，如果还不能说服他，你就要让他明白，因为 你负责这个项目、你担当风险，所以，这个优先级应该你来判断。组织中的高层，并不见得
