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1、招聘面试测评技巧,课前小测试,参考答案： 1、N 2、N 3、N 4、Y 5、Y 6、N 7、N 8、N 评价：如果你通常的表现符合要求7个以上，你作为主考官的形象是很专业、可信的； 如果你通常的表现符合要求5个以上的，你的行为基本合格； 如果你通常的表现符合要求不到3个，那么你还需要继续努力。,选才,用才,育才,留才,人力资源规划 选才及面谈技巧 任用与安置 建立公司智慧选才制度,薪资制度的设计与管理 员工福利内容与规划 激励制度的设计 职位分析与评估,员工训练与发展计划 员工辅导与咨询 有效的绩效管理 沟通技巧 主管的有效领导 时间管理,和谐员工关系 企业文化塑造 员工问题处理 创造和谐的
2、工作氛围 员工职业生涯规划 创业辅导,企业人力资源工作内容,挑选前阶段,挑 选 阶 段,挑选后阶段,安全与健康 工会影响,人力资源的规划 工 作 分 析,招聘 挑选,培训与开发 薪金与福利 绩效评估 生产力改进,人作为企业中最活跃的因素,招聘工作难，具有不确定性（冒险、赌博）,一般性的面试可信度= 见面+谈话 =28% 完全充分的结构化面试可信度= 充分准备+好的提问+仔细倾听+准确记录+客观评估（+测试+取证） =66%,员工非正常离职的成本到底有多大？美国财富杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪金水平的1.5倍，如果离开的是管理人员则代价更高。
3、员工欲离职前一段时期士气低落、绩效不佳、花费成本和招募新人需要成本，训练新手需要成本。万一员工带走技术与客户，投奔到竞争对手那里则是更大的成本损失。 员工决定离开或留下，通常不是单纯某一方面的原因，而是综合因素在起作用。企业管理者该从根本上把握：招聘合适的人。考察一个人能否录用，不是看他能力有多少，而看他能力能发挥多少。,离职,员工离职的“232”原则,面试 的 目标,从求职者那里获取与个人知识、技能、素质有关的信息，以确定求职者能否成为公司的一员 提供有关工作和企业的信息。 基于双方的互相适合作出招聘的决定。,我 们 的 目 标 ？,招聘面试流程,传播招聘信息吸引人才,HR根据招聘要求初步筛
4、选,组织各种形式测试,面试前准备,面试实施,面试结果分析与评价,会同部门确定录用人选,确定面试人员,面试结果存档,用人部门提交申请,课程目的,提高面试成功率，减低员工流失，与HR共同控制招聘的成本。,避免招聘面试的误区,选合适的人,建立结构化面试的概念,发掘“水下冰山”,获得客观的信息,冰山模型,我们录用的员工?,好高骛远眼高手低,智商过低,期待高起薪,智力,高智商,心态,技术经验,经历,智商正常,频繁跳槽,特殊经历(经商长休前科),正常流动,稳固长久,自身条件,非名牌院校,名牌院校,过高学历,价值基于工作的积累,过于自卑,急功近利,名列前茅,成绩糟糕,成绩良好,非常丰富,丰富,个性,张扬,外
5、向,内向,孤僻,一般,少,无,成本优先原则,教育培训引导,公司财富,招聘是整个企业预警系统中重要的一环，成功的招聘会使企业的人才流动率大大降低。一次招聘是否成功，要依照四个标准来衡量。,成功招聘的四个标准,（1）有效性,（2）客观性,（3）可靠性,（4）广博性,（3）可靠性它是指评判结果能反映应聘者的实际情况，测试成绩能表示应聘者在受试科目方面的才能、学识高低，例如应聘者行销学方面的测试成绩为90分，就应该表示他在这方面的造诣也确有90分的水准。,（4）广博性它是指测试的内容必须广泛到能测出所要担任的工作的每一种能力，并且每一测试科目的试题应该是广泛的，而不是偏狭的。如果招聘一位医药业务代表，
6、其测试的科目不能只限于医药专科知识一科，还要包括社交能力、英文、推销技巧等科目。当招聘工作符合上述的有效性、客观性、可靠性、广博性四个标准时，这样招聘到的人必然是能担当大任的。,成功招聘的四个标准（?）,（1）有效性 测试的内容必须正确、合理，围绕岗位要求拟定测试题目，内容必须与工作性质相符合。,（2）客观性 它是指招聘者不受主观因素的影响，如成见、偏好、价值观、个性、思想、感情等；另一方面，应聘者的身份、种族、宗教、党派、性别、籍贯和容貌等因素又会因不同而有高低之差别。招聘要达到客观性，就必须在评分时摒除以上两种主观的障碍，这样才能达到公平。,用人部门与人力资源部在招聘中的分工,工作分析,设
7、定考察围度准备面试问题,非人力资源部门的招聘工作内容,实施面试,面试结果分析与评价,确定职位空缺及弥补方法,制定胜任特征,结构化面试,工作分析,界定知识、技能、 素质要求（围度）,编制面试问题,面试评价,面试准备,面试实施,结构化面试流程,确定空缺及弥补方法,空缺,?,工作分析（职位分析）,(1)岗位名称 (2)工作职责内容及衡量标准 (3)职位的组织结构图 (4)职位的权力与责任 (5)与工作关联的沟通方式 (6)职位的任职资格 (7)职位的工作条件 (8)职位需使用的设备及工具 (9)劳动强度及工作饱满度 (10)工作独立性程度 (11)职业发展道路,工作分析举例：切削课技术专员,职位说明
8、书,面试前的准备,面试过程及结果的记录，准备面试评价表,因岗制定面试围度及面试问题 （dimensions,水下冰山，软技能的要求）,记住应试人的姓名,提前阅读简历并列出简历中的问题,确保面试的私密性,减少干扰 (单独房间，应试人背对玻璃仅对考官一人，关手机),简历上反映的问题,面试之前-阅读应聘材料和简历,从个人履历着手面试，可以将履历表中未勾画出的人物形象变得丰 满、充实，而且可以对那些不清楚的问题和未反映出来的信息做进 一步地调查，内容涉及家庭背景、学习经历、职业历程、自我评价、 生产目标等。提问易采用开放式的问题，即可以让应聘者自由发挥、 促其思考的问题，而切忌采用YES/NO之类的问
9、题发问。例如：,A：你怎样看待挑战性的工作？,B：您如何选择营销专业？,C：您认为您的上司有何优缺点？,面试之前-制定面试的围度及问题,制定面试的围度,根据围度制定面试问题,要求条件： （1）基础条件： 男性，26周岁以下； 大专及以上学历； 机械工程或机电专业； 1年以上CNC机加工工作经验；,例-切削课技术专员(1),易判断）,要求条件： 熟悉常用机械加工工艺等； 熟练掌握刀具夹具金属切削机床特性 技能要求掌握一种常用的CNC加工系统FUNUCSIEMENS等） 英语CET-4以上（或同等资格），良好的听说写能力,例-切削课技术专员(2),易判断,例-切削课技术专员（3）,专业知识与技能问
10、题设置： 根据上述的各技术点，通过一些技术方面细节 的问题来测试其掌握程度，具体由切削课技术 负责人操作实施。,要求条件： （3）确定素质能力要求（即面试的围度） ：,例-切削课技术专员（4）,（1）主动性与责任感 （2）创新能力 （3）学习与技术更新能力 （4）团队合作意识 （5）工作承压能力,难判断,例-切削课技术专员（5）,以行为表现为主的面试问题设置,由围度设置问题,（1）主动性与责任感 在以往的岗位上，同级比较，你的业务水平如何？导致这一结果的原因是什么？ 你的同事取得了比您好的成绩，你怎么办？,例-切削课技术专员（6）,(2)创新能力： 说出对你现有工作范围的成绩改进的事例 作为一
11、个技术人员，你有没有提出过哪些改善与革新？取得了怎样的效益？ 如果你提出的想法被上司或同事否定了，你怎么办？ 如果别人的意见和你不一样时，你会怎么做？,例-切削课技术专员（7）,(3)学习技术更新能力 前一年中你学习过何种技能并应用到工作中？ 你是怎样有意识的提高自己的工作技能和知识,用什么方法达到这 一目的? 你认为这个行业的从业人员未来十年面临最主要的问题是什么?你准备怎么应对? 举例说你在以往某个项目中得到什么?,例-切削课技术专员（8）,(4)团队精神,（5）承压能力 你以前的公司的工作环境？加班频率？工作强度与饱满度？ 上司分配的任务不能按要求完成时，你的行动是什么？ 你怎样克服工作
12、中的困难？举例,请说出你作为团队者遇到最困难的事情,你是怎样解决的? 以你的经验,你认为一个好的员工和好的团队工作者有什么区别?,其它-工作稳定性 了解这几年其变换工作的频率及原因，从中做出相应的判断。 在选择一个工作时，你最看重什么？ 在今后几年个人发展方面有什么想法？,例-切削课工艺技术员（9）,如何识别虚假信息,面试围度测试记录表,如何解析应聘者的回答,我们先从一个简单且比较普遍的问题来分析一下： 一、“你觉得自己最大的缺点是什么？”,首先，为什么问这个问题？ 一般这个问题是“你觉得自己最大的优点是什么？” 这个问题的后续问题。让你了解应聘者的自我评价，自我感觉是 什么以及他如何看待自己
13、。尽管这个问题已经比较普遍，但令你 吃惊的是仍然有相当一部分应聘者没有事先考虑过这个问题。你 可以利用这个机会来了解应聘者的真实想法。,分析回答 这个问题会让应聘者感到紧张。因为没有人愿意讨论自己 的缺点。当然这个问题的用意不是让应聘者感到紧张，有的 没有防备的应聘者甚至已经把你当成知心大姐并开始滔滔不 绝。这个时候你会发现，他们有时候上班迟到，有时在众人 面前演讲感到过渡紧张，有时过于迁就同事而不愿提反对意见。,注意点： 不好的回答也包括“没有缺点”，那你就要推动他“张先生， 每个人都一定有缺点的，如果我们每天在一起工作的话，我 应该指望你有哪些缺点呢？”，如果这个仍然不能让应聘者 敞开胸怀
14、，要注意这可能是缺乏沟通能力，不够直接的表现。,好的回答： 那么怎样的回答是比较好的回答呢？比如：对自己绩效不 满，完美主义（会慢，但会给出优秀的结果），出于担心别 人的工作不能满足自己的高标准而倾向于自己做而不下放工 作给别人。总之最聪明的回答是从另一角度来描述优点。对 自己绩效不满的人总是对自己有很高的要求，追求完美的人 不能忍受自己发出去的信可能有错误。不愿下放工作的人总 是非常注重结果、工作时高度集中的人。,更深层的问题 从应聘者的回答中如何得出更深更广的了解，要点就是 “行为性面试问题”格式。行为性面试问题就是从应聘者的 一个回答中找出她的行为的副作用，然后从此入手下一个 问题。比如
15、她回答“我的问题是不愿意下放工作给别人，因 为我发现最终结果不能满足我的期望”，典型的下一个问题 就可以是： “告诉我上一次你没有把工作下放给别人而造成自己工作超 负荷的时候，你怎样感觉，下一次这种状况你是怎样处理的？” 或“给我一个例子，当你没有把工作下放给下属，而造成她觉 得自己的职业发展需要没有得到满足”或“与我分享一次经历， 当你觉得失落因为你的上司没有把工作交给你。你是如何最终 得到他的信任的？”,面试过程的技巧,面试开始的技巧,面试进行的技巧,面试结束的技巧,面试评价表,说明： 50-45分是优秀， 45-30分是及格， 30分以下是不及格。,在招聘中可以采用二个或多个招聘者对一个
16、应聘者。一个招聘者进行谈话，其他的注意倾听，提一些主要提问者忽略的问题，在谈话中几个主试可交换角色（但不要几个人同时提问），面试后共同讨论决定录用。,采用“二对一”或“多对一”的形式,适合于培养方向为管理、销售或重要职能岗位的候选人。,适用候选人较多时的初步筛选，但详细面试时应避免,招聘面试及结果评估常见的误区,招聘常见误区,（一）招聘面试的误区,冰山模型,过分强调专业知识与技能，忽略非专业素质,知识Knowledge,技能Skill,动机考察,兴趣考察,有效选才的关注点,素质Competency,个性考察,责任心考察,承受压力考察,团队意识,自信力,主动性,德,能,在招聘过程中，应聘者往往会夸大自己的实际能力，隐藏缺陷，如果对应聘者的“德与能”把握不准，就会招过来一些不能满足公司需要的人员。任何一个员工的离职，对企业都是一个不可忽视的损失，其离职成本=历史成本+机会成本+敬业成本，因些最理想的人才应是
