《(并购重组)分工企业组织演进与企业集团重组分析》由会员分享，可在线阅读，更多相关《(并购重组)分工企业组织演进与企业集团重组分析（16页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、 最新卓越管理方案您可自由编辑 分工、企业组织演进与企业集团重组分析 2001-09-24分工理论是管理学及经济学的基本理论，马克思、斯密、马歇尔等人都曾对其进行了深入的研究，但由于数学工具的限制以及经济学家们对边际分析方法的偏爱，分工问题长久以来未受到主流学派的重视。20世纪80年代以来，新兴古典经济学用超边际分析方法成功地分析了分工问题，将分工理论纳入了主流经济学的分析过程，分工理论正重新受到应有的重视。本文是将分工理论应用于企业集团研究领域的一个尝试。一、分工演进与企业的集团化趋势 1分工的演进 经济学鼻祖亚当斯密认为，分工和专业化的发展是经济增长的源泉，分工的好处在于能够获得分工经济与
2、专业化经济，从而得到生产效率的提高。分工专业化的不断深化在带来分工与专业化经济的同时，也会由于分工层次的增加带来交易费用的增加。分工与专业化的好处和交易费用增加的两难构成了分工演进的基本约束。在分工与专业化经济和交易费用的两难作用下，当交易费用和生产函数参数到达一定的临界值时，一般均衡会发生非连续性的跃变。当实际交易效率逐步提高并超过临界交易效率时，就会出现分工，市场也会从无到有。经济组织结构由于分工水平的提高而出现非连续性的跃变。2对企业组织演进的理解一结合新兴古典企业理论与企业能力理论新兴古典经济学中的企业理论在分工理论的基础上结合间接定价理论的观点，认为企业的本质是一种用劳动市场代替产品
3、市场的分工协调组织，当劳动的交易效率足够高于中间产品的交易效率时，分工会通过劳动市场和企业进行组织（杨小凯，1998）。企业的作对称剩余控制权和收益权，可用来将最低交易效率的活动卷入分工，同时又避免对这类活动的产出和投入直接定价，而剩余收益就是这类活动的间接价格。这一理论对于研究企业组织的演进具有重要意义。对于一个规模较大的企业来说，为了获得分工产生的专业化经济，其内部往往存在着较为复杂的分工，这些分工是由企业来组织的。具体表现为企业内部的生产单元，每个生产单元负责特定的生产。生产单元由企业统管理，其前提是劳动的交易效率高于中间产品的交易效率。但是，当企业分工达到一定程度之后，分工带来的专业化
4、经济开始不足以弥补内部组织成本的增加，企业的分工层次就此固定下来，企业无法进一步提高生产效率。而当科学技术发生进步时，比如信息技术的应用，某些交易的交易效率可能提高，企业发现如果将这些交易用市场方式来组织可能效率更高，那么企业可能将这些交易外部化。这种行为增加了市场的分工层次，减少了企业内部的分工层次，使得企业可以对依然保留在企业内部的生产过程实行进一步的分工，从而使企业的生产效率得到提高。这种必须保留在企业内部，无法外部化的生产过程实质上是企业核心能力的生产过程。能力理论认为，一种能力要具有战略意义，必须符合使用者的需要、比较独特并且难以模仿，那些可以以设定价格，在市场上购买或出售的资产、实
5、物都不具有战略意义，企业的竞争优势在于组织、获得那些不能通过市场得到的资源的能力（Teece，1997）。也就是说，一种能力的交易效率与其在战略上的重要性呈反比，具备较低的交易效率是一种能力具有战略意义的必要条件（并非充分条件）。企业核心能力作为种对于企业有用的、独特的、难以模仿的中间产品，由于其市场交易效率极低，很难通过市场对其生产进行组织，而必须通过企业来组织其生产。企业内部真正的核心在于创造核心能力的那一部分，而那些不体现核心能力的部分可以放到企业的边缘，其生产活动可以部分或全部交由市场进行组织。3企业组织的演进趋势企业集团化企业组织演进的依据在于企业根据不同中间产品交易效率的变化，将核
6、心能力保留在企业内部，而那些并不重要的业务则由市场进行组织。信息技术的发展大大提高了交易效率，使得适合市场交易的产品范围扩大，由企业间接定价的范围有所缩小，由市场直接定价的范围有所扩大，企业组织出现了网络化的趋势。面对目前日益激烈的竞争形势，企业必须不断地动态调整其组织边界，以核心能力为依托。不同组织具有不同竞争优势的合作网络，企业组织因此出现了动态化的趋势。我们认为，这种网络化和动态化的趋势导致了企业的集团化趋势。 基于以上理解，我们可以用一个基于分工和专业化经济、市场交易费用、企业内部组织费用和企业能力的分析框架来解释企业集团的产生。由于存在分工和专业化经济，企业内部的分工深化有利于知识的
7、积累，从而提高企业的能力。在市场交易费用较高的情况下，为了维持企业的运作，企业内部需要协调很多层次的分工活动，这些分工活动与企业生产的紧密程度有所不同，有些涉及企业的核心能力，而有一些涉及企业的基础能力。这样便造成企业组织内部复杂程度的增加，使企业组织费用有较大的增加。当企业内分工增加到一定程度后，单纯通过企业内部的行政协调已很难保证企业运行的低成本和高效率。由此，企业有引入市场机制并在一定范围内模拟市场运行的动机。事业部制的组织结构就是这一要求的反映。但是事业部制只是对市场的一种模拟，事业部并非独立法人，不可能像企业法人那样受到市场的直接激励。但如果单纯通过市场来协调这些分工关系，则由于这些
8、分工活动所处的核心程度不同而具有不同的交易效率，越是居于核心地位的生产活动交易效率越低，就越不适合在市场上交易。企业的集团化正可以解决这一问题。企业集团可以将企业的分工活动按照其核心程度进行不同程度的市场化，即将这些活动分散到集团内位居不同层次的企业中去，重里的活动交由核心企业完成，而相对次要的活动交给半紧密层或是松散层完成。在集团总部与下属企业的交易中，与核心层企业之间交易的市场化程度较低，而与半紧密层、松散层企业之间交易的市场化程度较高。要注意的是，这种市场化只是部分的市场化，即集团成员之间既有市场关系又有组织关系。其市场关系体现在企业成员之间存在着产品交易关系，而组织关系体现在集团与成员
9、、成员与成员之间通过资金、技术等经济纽带存在劳动上的交易，企业成员之间的交易兼有产品交易和劳动交易。这样，企业集团的能力核心由于依然保持在核心公司内部而没有受到影响，同时集团中的每个子企业也可以专注于某一方面的能力培养，可能由于专业化经济的存在形成一群各有特色的企业。原本在总公司中并不处于非常核心地位的能力分化到新的子公司，可能成为子企业的新的核心能力，使企业集团的整体能力得到提高。同时，这也是一个能力专业化的过程。4.对政府在企业集团发展中作用的思考企业的集团化发展问题在世界各国都受到了政府的广泛关注。我国政府在企业集团的组建中也起到了举足轻重的作用。在这种作用的体现方式上，我们可以从以下两
10、个方面进行分析。是相对于市场规律而言，政府是顺市场之势还是逆市场之势。所谓的顺市场之势即相对于身处市场中的企业而言，政府作为旁观者，按照市场经济的规律站在更高的角度，以一定的前瞻性指导企业集团的组建，促进新的分工体系的形成，形成新的企业协作网络。而逆市场之势则是政府置市场规律而不顾，盲目进行“拉郎配”，组建出一些根本不存在任何分工协作的非常牵强的企业集团。二是从政府促进企业集团组建的力度看，政府力量的强弱程度。所谓强力即政府通过行政命令方式，强制企业组建集团。如果各个企业属于同一政府管辖，政府有可能实行强力的方式。而如果各个企业属于不同级别政府管辖，集团的组建不仅涉及企业自身的利益，而且牵涉到
11、各级政府的利益，那么集团的组建多采用政府牵头，促成集团组建的方式。在这两个方面中，前一个方面主要决定了企业集团组建的合理性，而后一个方面则是具体的实施形式问题。政府在企业集团组建中的作用主要应体现在促进新的分工网络的形成上，这样能够充分利用企业集团这种分工组织形式的优势，促进企业集团核心能力的形成，切实增强某一产业的竞争力。 二、江苏牡丹汽车集团重组的实证分析1牡丹集团的演化历程一从“自给自足”到“分工合作”牡丹集团的发展经过了三个阶段。20世纪90年代初期，随着国内公路客运的迅速发展，张家港涌现出了牡丹、沙洲、春秋等5家具有一定规模的市属中型客车改装企业，当时5个汽车改装厂生产几乎同样的产品
12、，相互之间竞相压价，处于恶性竞争状态。为了摆脱这种状况，张家港市府组织了汽车工业公司行使行业管理的职能，但几乎没有效果。5家企业之间也曾经有过实行价格同盟的尝试，但都不可避免地以失败告终。1994年，张家港市府牵头将5家企业组建成为一个汽车集团，由一位副市长任总经理，5个组装厂的厂长任副总经理，但由于5个企业之间不存在任何分工协作关系，各自有一套产供销体系，集团总部形同虚设，恶性竞争状况有增无减。据测算，由于价格恶性竞争，5家改装企业每年的损失高达l亿元。同时，各家企业的竞争优势在恶性竞争中非但没有增强，反而极大地影响了张家港汽车的国内竞争力，客户评价张家港汽车是“有产量无质量”，这使得张家港
13、的汽车工业几乎处于声名狼藉的地位，提升张家港汽车工业的整体竞争力成了迫切的问题。1995年，市政府用行政手段，采用以资换股的方式组建了牡丹集团，但集团组建后各子公司没有实行分工，各自为政的情况仍在继续。由于政府行政命令的存在，各子公司对集团总部由“明顶”变为“暗抗”，矛盾不断激化。1996年，集团总经理对集团进行了全面的重组，建立了全面的分工协作体系，使牡丹集团成为一个以汽车生产为核心的有机整体，使企业集团这种组织模式的优势得到了真正的发挥。2.牡丹集团基于分工的重组分析汽车行业的技术特点决定了这是一个专业化分工非常明显的行业，原来的牡丹集团在价值链上，集团下属企业在价值流上都各有自己的产品研
14、发零部件生产采购产品生产产品销售售后服务”的完整的价值创造体系；在实物流上亦有“外购部件中间产品最终产品”的完整环节，各自都能独立生产汽车，成立集团后都将极其有限的精力分散在多种车型上，虽面面俱到却没有优势。根据这一情况，1996年，牡丹集团对价值流和实物流这两个层面进行了分工重组。（1）价值流层面的分工重组。集团在研发上建立技术中心，统一进行主要的研发工作；在零部件生产采购上，统进行钢板冲压，统一供应主要零部件；在产品生产、主要中间产品上实行分工；在销售及售后服务上实行统一管理。这样，增加了生产要素的关联度，促进了集团内部的整合与协调。具体来说，在技术上集团实行产品开发的平台战略，总公司汽车
15、研究所负责基本车型的开发，分厂技术部门在总部的监督下负责一些变形车的开发。1995年以来，集团的技改投入达4亿元，这在全国范围内也是不多见的。目前，牡丹集团建成了全国同行业装备最先进、规模最大的中高档轻客生产基地，牡丹的柔性冲压、焊装。涂装流水线也已达到国际水平。在零部件生产采购上，牡丹实行了内部模拟市场，根据零部件重要程度的不同进行采购的“一统、二定、三分”的分级管理。“一统”即影响整车质量的关键组件如底盘、空调、薄钢板等由集团统一向集团下属零件生产厂或是外部协作厂家购买，一可保证质量，二则可以得到较低的价格；“二定”是指一般部件由总部定质、定价、定点，由分厂在23家定点企业中自由选择；“三
16、分”指对于螺丝、螺母以及其他一些标准件，总部只规定一台车多少金额，由分厂自行采购。这样，总部只需要3个人即可完成重组前需要40人完成的工作。这种将不重要的活动放出去的做法与理论上将交易效率较高的产品交由市场组织的原则是相符的。在市场营销上，重组前的5个分厂价格、服务都比较乱。由于销售力量不够，产量不可能做得很大，部分生产能力受限制。而集团重组之后，由集团统一进行销售，200余名销售人员分布在全国各地，全国统一价格，保证了营销的良好秩序，各分厂任务饱满。从价值链角度进行分工以后，大幅度节省人力物力，减少冗员800余人。（2）实物流层面的分工重组。这一层面包括三个层次：第一层是牡丹的一、二、三、五、七5个“核心分厂”，它们之间进行车型之间的分工。具体为，一分厂：小客车和特种车；二分厂：豪华中型客车；三分厂：大客车；五分
