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1、 管理决策经典案例 管理决策总论决策选择与决策程序战略性决策 目 录第六章 管理决策总论第一节 决策与决策分类第二节 决策方法第三节 决策分析的重要性实用案例1 印尼阿斯特拉国际公司：管理决策与企业经营第七章 决策选择与决策程序第一节 决策的选择第二节 决策制定第三节 多阶段决策程序实用案例1 立石电机公司：经营制胜之道实用案例2 科尔麦克基公司：战略上的失误是致命的第八章 战略性决策第一节 传统的决策程序第二节 组织决策第三节 更精确的组织决策模式第四节 战略决策模式实用案例1 ENI：实施国际经营方略实用案例2 美国威斯汀豪斯电气公司：推行合营策略第六章 管理决策总论第一节 决策与决策分类
2、一、决策的要领及其特性决策是人们为实现一定的目标而制定的行动方案，进行方案选择并准备方案实施的活动，是一个提出问题、分析问题、解决问题的过程。包含着以下这些特性：决策是行动的基础；决策有明确的目的；决策有两个以上可行的方案；决策要因果分析和综合评价；决策要经过方案的优选过程。决策是管理的首要职能，决策的正确性和科学性对管理活动的成败起着决定性的作用，直接关系到企业或一个组织的生存和发展。二、决策分类1.战略决策、管理决策和业务决策根据决策的重要程度，决策可分为战略决策、管理决策和业务决策。战略决策即事关企业或组织未来发展方向和远景的全局性、长远性和大政方针方面的决策，即主要由组织内最高管理层负
3、责进行；管理决策是执行战略决策过程中的具体战术的决策，一般由企业或组织的中间管理层负责进行；业务决策，即日常业务活动中为提高工作效率和生产效率，合理组织业务活动进程等而进行的决策，一般由初级管理层负责进行。战略决策、管理决策和业务决策的联系如表6-1：2.程序性决策和非程序性决策按决策的重复程度，决策可分为程序性决策和非程序性决策。程序性决策，即在日常管理工作中以相同或基本相同的形式重复出现的决策；非程序性决策，即是具有极大的偶然性和随机性，很少重复发生，无先例可循具有大量不确定因素的决策活动。3.确定型决策、风险型决策和不确定型决策按决策的可靠程度，决策可分为确定型决策、风险型决策和不确定型
4、决策。确定型决策，这类决策问题一般可以运用数学模型求得最优解；风险型决策，即决策所面临的自然状态是一种随机事件，各种可行方案所需的条件存在不可控因素，决策的结果只能按客观的观察率来确定，决策存在着风险；不确定型决策，即客观上存在两种以上的自然状态，其出现的概率是未知的，各种可行方案出现的后果是不确定的，完全凭决策者的经验、感觉和估计来作出决策。4.定量决策和定性决策按决策目标与所用方法，决策可分为定量决策和定性决策。定量决策，即决策目标有准确的数量，可以采用数学方法作出的决策；定性决策即难于用准确数量来表示目标，主要依靠决策者的分析判断进行的决策。5.中长期决策和短期决策按决策所涉及的时间长短
5、分为中长期决策和短期决策。6.初始决策和追踪决策按决策是一次性拟定还是随时间推移多次拟定分为初始决策和追踪决策。第二节 决策方法一、决策的“硬”技术和“软”技术1.决策的“硬”技术决策的“硬”技术是指建立在数学模型基础上，运用电子计算机辅助决策的方法。其中应用比较广泛、比较成熟的技术是以统筹学和管理科学为主要内容的计算机决策支持系统，其大大提高了决策的准确性和实时性。由于“硬”技术的数学模型往往要求的条件必须是明确的，而社会经济活动和管理活动却是不断变化的，存在着决策者难以控制的和不确定的条件因素，使“硬”技术在运用上具有局限性。2.决策的“软”技术决策的“软”技术是指建立在心理学、社会学、行
6、为科学等基础上的“专家法”，即“专家创造力技术”。其通过有合理结构的专家群体，依靠用现代科学手段掌握的大量信息，迅速严密地分析、归纳和演绎，提出决策的目标、方案、参数，并作出相应地评价和选择。软技术最适合于受社会因素影响较大、所含不确定因素多的综合性决策，特别是战略决策问题。软技术弥补了硬技术对政治、社会和人文因素无法定量测算分析的缺陷。即从未来着重通过数学解析手段求最优解的方法，转向大力采用模拟法、探试法、推演法等灵活实用的方法。这些方法的特点是决策模拟。决策模拟在管理决策中的实用性具有明显的积极作用，其不受直接求解的限制，可以包括更多、更全面的决策影响因素，使决策更加接近实际，在实际应用中
7、更为有效。二、常用的决策方法1.确定型决策的方法确定型决策的分析计算方法一般采用方案比较法、成本效益分析法、量本利分析法等。其中量本利分析法是一种适用性强、应用广泛的决策方法，其基本原理是根据与决策方案有关的产品产（销）量，成本、盈利的相互关系，分析各方案对应的经营效益的影响，对此作出方案的评价和选择。盈亏平衡分析如下：在上式中：P是销售单位；V是单位变动成本；E是盈亏平衡点。2.随机型决策的方法随机型决策也称风险型决策，其决策的客观条件不能肯定，但能判断确定未来经济事件各种自然状态可能发生的概率。如表6-2和图6-1：矩阵中的Si表示可能发生的客观状况（自然状态），它们不以决策者的意志为转移
8、，属于不能控制的因素。而P（Si）表示状态Sj发生的概念。矩阵中Ai表示决策者解决问题时可能采取的策略方案，是决策者可以调节的，属于可控制的因素。矩阵中的Vij表示各种不同的方案在各种不同的自然状态下产生的结果。期望值的计算公式是：决策者根据决策目标，选择最大的或最小的期望值所对应的方案为决策方案，并付诸实施。决策树的分析计算与决策矩阵基本相似。但它用树形图来描述其分析计算过程，并且能解决较为复杂的多层次的决策问题。其中，决策点，由此引出方案枝；状态结点，由此引出概率枝；决策过程始点，表示该过程的决策结果。3.不确定型决策的方法(1)等可能性法等可能性法也称拉普拉斯决策准则。采用这种方法，是假
9、定自然状态中任何一种发生的可能性是相同的，通过比较每个方案的损益平均值来进行方案的选择。在利润最大化目标下，选择平均利润最大的方案；在成本最小目标下选择平均成本最小的方案。(2)保守法保守法也称瓦尔德决策准则，小中取大的准则。运用保守法进行决策时，首先确定每一可选方案的最小收益值，然后从这些方案最小收益值中，选出一个最大值，与该最大值相对应的方案就是决策所选择的方案。(3)冒险法冒险法也称赫威斯决策准则，大中取大的准则。冒险法在决策中的具体运用是：确定每一可选方案的最大利润值，再从这些方案的最大利润中选出一个最大值，与该最大值相对应的那个可选方案便是决策选择的方案。(4)乐观法乐观法也称折衷决
10、策法，决策者确定一个乐观系数（0.5，1），运用乐观系数计算出各方案的乐观期望值，并选择期望值最大的方案。(5)最小最大后悔值法运用最小最大后悔值法时，首先要将决策矩阵从利润矩阵转变为机会损失矩阵；然后确定每一个可选方案的最大机会损失；再次，在这些方案的最大机会损失中，选出一个最小值，与该最小值对应的可选方案便是决策选择的方案。第三节 决策分析的重要性一、寻求最有效的生产方式假若花费在决策分析上面的时间，其恰到好处符合正当决策时间，则分析可以导致获取最大利润的决定；否则，宁可不必浪费这么久的分析时间的。二、优良的决策优良的决策需要决策者利用逻辑来处理那些基本投入项。在利用逻辑处理基本投入项的过
11、程当中，决策分析成为决策者不可缺少的工具。三、决策分析模型决策分析模型通常包括有决策图表或决策树，导入分析模型的投入项是以数字表示的或然率。由演算而产生的输出项则可能是表明每个行动方案的结果的或然率，或是仅对某一最佳的行动方案具体说明。决策分析着重于数量化，但和其他的定量分析法有一点基本差异。其他的定量分析法所运用的模型相当狭小、固定，而且，用途不像决策分析那样广泛。四、适应权变理论决策分析是一种能适应权变理论的系统分析法，既可适用于简单易行的模型，也可适用于非常复杂，并且需要定量分析的模型。决策分析的运用范围广泛，包括了有关产品发展决定、生产设备规模与位置的决定、物价的议定、外销发展以及各种
12、财务管理上的问题的解决。另外在运用决策分析当中，运用决策分析来建立管理者的独立思考的能力，是一项最佳的训练方式。实用案例1印尼阿斯特拉国际公司：管理决策与企业经营说起谢建隆，在印尼乃至东南亚可以说无人不知。30年前，谢建隆以2.5万美元起家，经过不懈努力，终于建立起一个以汽车装配和销售为主的王国。鼎盛时期，阿斯特拉集团公司拥有15亿美元的资产，年营业额达25亿美元，55的印尼汽车市场被它占领。公司股票上市后，不少投资者认为，经营上轨道，投资风险小，且获利稳定，颇有投资价值。而谢氏家族占有绝对控制权直接持有76的公司股票。但自从著名的美国王安公司申请破产以来，与其“遥相呼应”的是印尼第二大集团企
13、业阿斯特拉国际有限公司也陷入了“泥潭”一些有识之士毫不客气地指出：酿成这一悲剧的症结完全在于该公司的创业者，印尼华人富商谢建隆患上了严重的“家族企业症”。这得从谢建隆的大儿子爱德华谈起。爱德华曾获企业管理硕士学位，回到印尼后，决心大干一番。1979年，爱德华以2.5万美元成立了第一家企业苏玛银行。当时印尼经济刚刚开始腾飞，政府信用扩充，天时配合，以及凭着“谢建隆”这个金字招牌所代表的信誉，他以很少的抵押就能贷到大笔资金。接着，他投资金融保险业务和房地产投资开发上，资本迅速膨胀，10年之内，以苏玛银行为中心的苏玛集团拥有10亿美元的资产，事业遍及欧美和东亚地区，成为与阿斯特拉集团相当的集团企业。
14、殊不知，巨大成功的背后潜伏着重重危机。从一开始，爱德华就犯了一个不可饶恕的错误：他的王国建立在债务上，而不是稳扎稳打上来的。爱德华这10年的经营，似乎只知道“以债养债”，不计代价的成长，基础极其脆弱，没有一些像样的经济实体与之配合。如果机会不再，危险便会接踵而来。果然，到了1990年底，印尼政府意识到经济发展过热，开始实行一系列紧缩政策，银根收紧便是其中之一。苏玛集团顿时陷入难堪的境地苏玛银行的贷款无法回收，经营的房地产又不易脱手，而高达5亿美元的债务，单是20以上的利息就足够拖垮集团当储户们听说苏玛银行有问题，便开始抢兑，从而一发不可收拾，苏玛集团岌岌可危。儿子“背时”，老子心急如焚。如今，
15、爱德华大难临头，岂能见死不救?谢建隆惟一能采取的补救措施是以阿斯特拉的股票作抵押来筹措资金。想不到，“屋漏偏逢连夜雨”，阿斯特拉公司的股票又因印尼经济萎缩、汽车市场疲软而价格下跌，结果犹如推倒多米诺骨牌那样，不可逆转。这时，正好是1992年底。三十年辛劳半年毁，长使英雄泪满襟。本来，苏玛集团和阿斯特拉集团无所有权关系，“苏玛”的灾难不应拖垮谢氏集团，谢建隆完全可以不负连带责任。那么，究竟什么原因促使谢建隆下决心“拯救”呢?看来无非是两个原因：一方面是维持自家信用；另一方面难舍舐犊之情，不肯学壮士断腕。结果事与愿违，不但无济于事，反而将他的老本都赔光。由此看来，苏玛集团的崩溃并不在于爱德华不会“守业”，而恰恰暴露了像爱德华这样的第二代企业家往往是低估了企业经营的困难与风险。如果再往深层看，症结还是在谢建隆身上。因为，其一，其1990年底苏玛集团发生危机时，低估了事态的严重性，把长期问题当作短期问题来处理，直至1992年
