(2020年)董事与股东管理董事长兼不兼总经理

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1、董事長兼不兼總經理赵民/文随着证监会出台上市公司和其集团母公司在人员、财务等方面彻底分开的要求,和不断加大实施力度,董事长不兼总经理的观点近来日益流行。很多民营企业在二次创业和融资改制中,也越来越多地被要求董事长和总经理分开设置。这个流行的观点真的是对的吗? 从董事会治理结构看,证监会为了保护小股东的利益,要求两个完全不同的公司-上市公司和集团母公司在总经理和董事长上分开设置,是可以理解的,是在中国目前上市公司普遍被集团公司当作提款机的特殊阶段,必须采取的监管措施要求。但在同一个公司,不管是上市公司还是非上市的集团公司,并无董事长不可担任总经理的规定。 我的观点是:对于目前中国大多数的上市公司

2、和非上市公司,有三种情况下,董事长不应兼总经理,其他情况,董事长应兼总经理。 第一种情况是董事长年纪大了,精力、体力跟不上日益激烈的市场竞争需要,想交班了,出于培养接班人的需要,可以拟定一个两年计划,把总经理位置交给新的经理,实现权利、责任的逐步过渡,从而最终从经营层退出。 在这种情况下,要注意的是,此时,总经理其实并非经营管理决策第一人,真正地,总经理是第二号甚至第三号经营责任人,董事长才是第一号经营责任人。由于这种关系,通常会犯的一个错误是:董事长和总经理的职责、权力没有明确清晰地区分在纸面上,双方大多是凭着信任和自觉来沟通和合作。合作好了,没有问题;沟通不好了,就出问题。 第二种情况是业

3、务发展了,多元化了,从实业转向投资了,此时,出于把每一个业务做好的需要,董事长把总经理的位子让出来,自己把精力转到新的业务或投资领域,以把一个公司发展成一个中国人通常所说的集团公司。 在这种情况下,应当明确的是,对于老的这块业务(公司),新上任的总经理就是第一经营责任人,董事长不应该再介入到具体的日常管理中去,更不应在潜意识下越位去介入对中层管理人员的评价和任用上。此时,更应当避免的陷阱是监控不到位,信息不对称。 第三种情况是,公司业务出现了大的波折,经营状况日益下降,老的创业者或企业领导在1-3年努力挽回颓势,但不见效的情况下,原来的董事长如果兼任总经理的,此时,要么是董事长不兼总经理:对于

4、民营企业,由于股东、创业者本身不能完全退出,因此,董事长还是董事长,总经理应让贤;要么是连董事长也换掉:对于国有控股企业,就可能是这种情况,对于国际大公司,这种情况更常见。 当一个企业业务下降,出现衰退甚至是生存问题的时候,最简明、最硬的办法是马上更换企业经营责任第一人。此时应当十分强调董事长和总经理责权利的明确,应当十分注意决策流程:这种情况下的董事长和总经理的矛盾、新班子和老班子、新人和老人、空降部队和创业老功臣之间的矛盾是最最容易出现的! 以上这三种情况,董事长和总经理的分设是于企业经营管理有益的,因此是对的。在其他情况下,必须具体情况具体分析。 从中国大多数企业的实际情况看,从中国传统

5、的人文传统和观点看,在一个单一业务、不断发展的公司中,从普遍意义上而言,董事长兼任总经理,是内部管理效率较高的一种好模式。返回 “园丁”管理 管理者就好像苗圃里劳作的园丁,须定期对组织修枝剪叶。-选种、定期修剪、防治病虫害,是辛勤的园丁日常操持的3件事。其实,任何一个企业的管理者,又何尝不是一个园丁-同样需要日复一日地操持着这3件事。-遴选良种-园丁将优良的种子播种于苗圃中的过程,与管理者发现高素质员工的过程十分相似:他们同样需要拥有洞察力。这个过程要与管理者对企业未来的规划紧密联系在一起。如果一个管理者对企业未来没有清晰的规划,那么,企业与员工虽可能有所发展,但肯定不会按照他所规划的美好蓝图

6、健康成长。-只有用火眼金睛选到优良的种子,园丁才能从工作中获得价值。同样,企业的管理者只有遴选到好的员工,企业才能顺利发展。管理者对员工的观察应始于雇用流程的起点。每次面试时,不论面对的是一个有着特殊才能的专家,还是一个流水线上的工人,管理者都要先问自己一个问题-这个人能否在企业中成为一个领导者?-克里斯托弗亨恩(Christopher Hoenig)曾担任过麦肯锡公司顾问,现任General Accounting Office公司的战略总监。在他看来,有责任感、正直和值得信赖是管理团队成员应具有的核心价值。它们正是管理者决定是否雇用一名员工的核心标准。无疑,拥有这3项素质的员工便具有了成为未

7、来领导者的潜质。-修枝剪叶-在园丁眼中,管理者心目中颇具分量的战略框架,与他们经常修剪的植物主干并没有什么区别-它决定并支撑着植物(企业)的外形。由此可见企业的园丁(管理者)不断修剪企业战略框架的重要性。经常修枝剪叶,可以使企业获得预期中的外形,避免发展系统与商业目的脱节。-无论是初创企业,还是成熟企业,管理者对企业框架的修剪,都会涉及到整个企业,甚至每一个员工。因此,在这个过程中,管理者应遵循定期、一致、准确的修剪秘笈。管理者一旦决定了企业成长的途径,就要无所畏惧地剪除那些朝着错误方向生长的枝叶;否则,企业将会失去生命力。-管理者在对怎样修剪企业战略框架、企业如何成长做出诊断前,一定要掌握足

8、够充足的信息。管理者要学会依据信息进行决策,而不是轻信其已然习惯的套路;否则,管理者将永远了解不到真实情况。在这个环节里,用外部环境测试企业自身的管理系统便是一个非常有效的手段。-管理者修剪员工时,也要有整体考虑:当你的员工在工作中出现问题时,你要么医治他-对其每个工作环节进行修剪,使他逐渐接近你心目中的理想外形;要么解雇他,但就是不能忽略他。-预防病害-作为管理者,亨恩对品行恶劣的员工带给组织的破坏很头痛。消除他们的影响并非易事。以亨恩的经验,想避免有着恶劣品行的员工进入组织,雇佣前的调查非常重要。管理者可以通过多次面谈、背景调查等方式,加大对准雇员品质的评估力度。当决定雇佣一名员工,尤其是

9、重要岗位的员工后,企业设立严格的试用期也是一个重新评价员工的好方法。苗圃里的园丁称这个步骤为防治病虫害。-如果管理者发现自己在雇佣员工上出现了错误,应马上采取措施,而不要将时间浪费在自己的直觉上,为期待错误自动化解寻找理由。这点对规模较小的企业尤其重要,如果不慎将品质恶劣的人安排在重要职位上,企业为之花费的机会成本可能会是一个天文数字。因此,管理者要当机立断铲除内部害虫,以防患于未然。-对管理者而言,防患于未然的一个有效措施是:定期寻找那些已变质的雇员。在他们身上通常存在一些共有的特征,只要你主动寻找,总能及时发现这些害群之马。这是一项难度颇大的工作-既要维持公正,也要避免企业内部出现士气低沉

10、与非正常投诉。但类似举措带给企业的益处也是不言而喻的-员工的满意度与生产力都会有所提升。可见,奖优罚劣对企业保持正常运行大有裨益。因此,管理者根本无须为铲除害虫而抱歉。-作为管理者,应充分施展你的园艺才能,辛勤地操持你的苗圃,从精心选种、细心修剪,一直到预防虫害,一步步走过。几年后,你便会收获一个好的管理团队、为数众多的优秀员工,还有好的业绩与健康成长的企业。(原载自2002年11月20日IT经理世界) 返回新华信十周年庆典新华信十年大事记1992年11月,新华信在北京成立,创始人为赵民、林雷、张世卿等三人。1993年,新华信上海公司成立。1994年,新华信广州分公司成立。1995年,新华信与与美国william kent合资成立凯通国际咨询有限公司。1997年,新华信香港分公司成立。同年与WKI结束合作关系。1998年,新华信机构重组,正式分为三块业务:信用管理、市场研究和管理咨询。1999年,新华信向北大光华管理学院捐资100万,成立“新华信管理研究奖励基金”。2000年,新华信收购南洋林德投资顾问有限公司,为中国管理咨询业首起兼并案。2001年,新华信成立了中国第一家有限合伙制风险投资机构-北京天绿创业投资中心。 2002年,新华信员工规模突破300人,为国内规模最大的专业咨询公司公司之一。 2003年1月8日,新华信成立十周年庆典。

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