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1、什么是全面成本管理体系TCM？公司经营的核心就是满足客户的同时，获得利益。持续获得利润是公司永续经营之根本。满足客格决策来源于企业经营的成本。要降低企业经营的成本，仅仅依靠经营层及财务人员是不够的。 企业的全面成本管理体系TCM（Total Cost Management，TCM）中要体现成本管理中的“三全性”-全员、全面、全过程，从产品的生产管理组织流程每一个环节，每一个工艺、每一个部门、甚至生产现场每一个工位操作工，都能参与到成本管理中；同时，强调成本管理的科学性与发挥全员参与改善的主动性相结合，通过成本管理的科学性与全员参与改善的主动性，来达到经营层的要求同基层部门的追求的一致性。推行全
2、面成本管理体系（TCM）不但要体现“三全性”（全员、全面、全过程），而且要将“科学性、主动性、一致性”融入其中。因此，全面成本管理体系就是：以成本管理的科学性为依据，建立由全员参与、包含业管理全过程的、全面的成本管理体系，并汇集全员智慧，发挥全员主动性，让各部门全体员工自主改善不断降低成本，使经营层与各部门员工具有降低成本的一致性，谋求在最低成本状态下，进行生产管理与组织运做。 在全面成本管理体系中，标准成本制度是以设计开发、工程技术人员为核心，财务人员、生产管理人员、采购管理人员的协助下完成。它建立在客观、科学的基础上，能事先预知成本，是成本计划的基础核心部分。所谓在客观、科学的基础建立标准
3、成本，就是从企业的产品生产工艺及管理流程角度出发分析成本的方法。我们可以说：“全面成本管理（TCM）体系的基准是标准成本制度”。 预算体系：企业根据经营班子及企业市场营业部门，对一定时期内产品销售进行预测（或者是已收到订单），根据预测结果由各部门管理者提出自己部门的支出，再经财务总监（或经理）及经营班子审核后，确定支出项目及各项目的费用。随后，在财务经理的监管下，各部门管理者在各项目范围内使用。执行制度是在预算体系下，建立相互监督制衡的监督执行机制。预算与执行体系由财务部门牵头各部门参与共同建立与维护，它同标准成本制度共同完成成本计划（PLAN阶段）。可以说：“全面成本管理（TCM）体系的控制
4、是预算与执行制度”。 在全面成本管理体系中，费用（成本）发生后的实绩记录、成本核算与成本差异分析，基本上由财务部门人员进行，即图示1中虚线部分，在我国一般企业对此都有基本制度。它的最大特点就是记录已发生过的经济行为的数据、结果，因此，通过成本核算去管理成本是无法事先获取成本的信息。但是成本核算是成本执行与确认阶段（DO阶段与CHECK阶段），是所有成本管理的平台，没有了成本核算，成本管理也就没有了依据，可以说：“全面成本管理（TCM）体系的平台是成本核算制度” 摸拟公司制度：将公司内部各部门(或内部对成本影响大的部门)以类似公司经营方式进行成本管理，从而使成本控制不仅仅是财务部门的工作，而变成
5、各部门的一项基本工作。将成本控制的职责和业绩目标落实到各现场单位；让现场单位的各员工追求低成本的生产方法， 建立起经济成本控制方法。通过摸拟公司制度，使成本控制工作由财务部门及高层关注、转化为中低层的日常管理控制。可以说：“全面成本管理（TCM）体系的载体是模拟公司制度”。 一流企业所要求的报价资料 在我国东南沿海地区部分企业同海外企业交往中，逐渐知道了标准成本概念。例如与欧美或日本制造商有业务往来的话，会发现对方要求供应商提供的报价单上有许多详细的项目，如： 原材料单价 原材料损耗率 设备加工费 人员加工费 材料管理费 间接管理费 运输包装费 税率 利润 等等 最后一项为报价。他们的这种报价
6、要求，是建立在标准成本制度上的，将来商议采购合同时就可以逐项目进行谈判。另外可以看出这些项目实际上反映了产品的生产流程。以下事例将帮我们更好地了解标准成本。 某产品设计用了20个38mm的螺丝，该螺丝用电动螺丝刀来紧固，按IE（工业工程）的标准时间得知，用电动螺丝刀紧固一个螺丝需要3秒，该公司人工费用5元/h，该产品仅紧固螺丝的标准人工成本为：20个3秒5元/3600秒0.08元. 要建立标准成本制度，就要在产品的标准化生产工艺分析的基础上，科学合理的制定出每道工艺对应的成本，以及将企业管理间接费用按一定规则分摊到产品上。因此，在建立标准成本制度时，设计开发、工程技术人员将成为核心。同时，通过
7、标准成本的建立，提前预知产品的成本，为预算、为生产组织提供成本基准，从PDCA管理循环角度出发，它属于成本管理的计划阶段（PLAN阶段）。 （有关TCM详细资料请参阅本公司网页“知识库”中相关内容） 建立全面成本管理TCM体系后全员参与改善事例介绍建立全面成本管理TCM体系的目的之一就是要全员参与成本管理与改善，下面是某公司在实施TCM后的一个改善成果。 在封箱工位，实施TCM后，由于成本管理落实到基层员工的日常工作，消耗品的成本大幅度降低。 1、通过标准化使胶带的使用量降低7%，相应地成本也就降低 7%。 2、改变供货商，经多次测试，换用另一牌号的产品。购入单价 从17.8元/卷，降为14.
8、5元/卷(长度相同)。成本降低18.5%. 该企业每月用量4000卷左右，2次改善在一年间成本降低总额为： 4000卷17.8元/卷7%4000卷(17.8-14.5)元/卷 12月 =218,208元/年 事例虽小，如果没有实施全面成本管理TCM体系，没有基层员工的参与，胶带的改善也不会存在，年二十余万元的费用继续浪费。象这样的改善往往只有在全员参加的成本管理中才会出现，如果仅仅是经营层或财务人员进行成本管理，类似问题是很难发现，自然浪费将继续发生下去。 重要的是构筑TCM体系，在体系中各班组、工段的使用面积、消耗品、损坏零部件的金额等等纳入到成本管理中，培养全员以最低的成本运做的意识，如：
9、能用150平方米做好工作，绝不使用160平方米，那么，低于竞争对手的成本优势就被打造出来！“改善”是一种经营理念在国内不少企业管理者看来，“改善”是小打小闹的玩意，对企业来说意义不大，企业需要流程再造、需要TPM(全面生产管理)、需要6SIGMA，但“改善”实际上是一种经营理念，是企业文化中最具活力的部分。 改善是一种经营理念美国MBA教材这样写到：日本人用“改善”一词来描述永无休止的改进过程不断制定并达到更高目标。在美国，则用TQM、零缺陷和6来描述类似的努力。1993年版牛津英文词典中这样定义“改善（KAIZEN）”：一种企业经营理念。用以持续不断地改进工作方法与人员的效率等。 国内不少企
10、业经营、管理者热衷于借助科技上的突破、最新的管理思想或最新颖的生产技术，来进行大步伐的革命性改变。虽然这种创新式的改革也能带来一个充满戏剧性、令人瞩目、感受到实质的成果，但是创新是一触即发式、有风险、并且它的成果经常有争议。而且，毕竟科技上的突破、最新的管理思想或最新颖的生产技术并不是经常有的，有些管理思想也并不适合国内的企业现状。比如6SIGMA，对国内目前绝大多数企业来说，全面的6SIGMA是无法触及的。一定要推行，结果就是事倍功半，甚至半途夭折。 相对于一触即发式的创新思想而言，改善思想所带来的效果许多看来是微不足道的小效果。但改善的步伐虽然是一小步一小步、阶梯式的，随着时间的推移，它会
11、带来戏剧性的重大成果。改善思想要求每一位管理人员及作业人员，要以相对较少的费用来改进工作方法。而这种运用常识的方法及低成本的改善手法，即能确保阶梯式的持续进步。长期而言，所积累的大成果足以获得回报。“改善”也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员随时都可回复到原来的工作方法，而不需耗费大成本。事实上，许多“独特的日本式”管理，如：TQC（全面质量管理）、QCC（品管圈）等都可以浓缩成一个名词“改善”来表示。日本式的TPM管理、美国式的6SIGMA管理的核心部分：TPM课题、6SIGMA课题的实际上就是一个改善课题，通过改善来达到良好的成果。 达标被动式的管理思想
12、过多的达标要求会损害企业自身主动改进的精神，会消弱企业干部积极改进的工作意识 国内许多企业强调达标。所谓“标”无非是国际、国家或者上级主管单位、行业协会制定的标准、要求，达到了这些标准或要求就是达标。标准达到后，就一直等（！）下一个标准的出台，如果没有新的标准的出台，企业就没有管理提升的意愿。有一次笔者去指导一家企业，某车间主任说，我参观过几家优秀的企业，现场管理得非常好。看到这位主任所管的车间现场的混乱状况，笔者问道，既然参观了优秀企业的现场管理，为什么你不在车间里推行这些好的管理方法呢？这位主任的回答是：公司企管部没有要求。明明知道现场有问题，但因为上面没有要求就不去改进，这就是国内许多企
13、业在计划经济时代形成的“达标”思想。在当今的市场经济中，因为行政部门会逐步减少对企业的干预，来自国家、上级主管部门的标准、规定会逐渐减少，如果企业仍然保留这种“达标”思想，无疑将会面临越来越沉重的竞争压力。 上级制定的标准、规定不是针对某企业、某车间的，而是对许多企业共性的要求，比如要求设备安全、完好，但具体到本企业某台设备，什么是真正的安全？什么是真正的完好？一套设备几十个甚至上百个阀门，如何操作才是安全？仅靠工人的记忆进行操作能保证安全吗？许多优秀的外资企业没有什么设备“达标”之说，只强调对每台设备都要管理人员自己制定出十分有效的管理方法（当然需要借鉴以前的经验），与要求进行设备管理达标的
14、国内许多企业相比，现场设备实际的管理状况差距之大，实在让我们感到汗颜。“达标”意识造成企业管理没有个性，各企业千篇一律地按上级制定的标准指导工作，但各企业因人、环境、文化的不同，即使同类型的企业，在实际工作其管理也不尽相同的。 在国内许多企业，达标的思想不仅存在于企业的重大管理决策上，而且在日常管理中也是如此。许多企业对现场干部的考核中有各种各样的指标，例如，吨耗指标（生产一吨产品允许消耗的各种材料或能源），只要在半年内或一年内实际消耗数值在吨耗指标以内就是好的，在吨耗指标以外就是差的。所强调的是吨耗指标这条相对静止的线，比这条线好就是达标。不去关心整个过程的变化趋势：是逐月越来越好？还是越来
15、越差？还是没有实质性的变化？这实际是一种静态管理的思想。海尔提出每天进步一点点，这是一种动态管理思想，不只是与吨耗指标这条线比较，更重要的是与历史比较：与去年比较、与上月比较、与昨天比较！在动态管理上，优秀的制造型企业几乎莫不如此。 此外，当重点强调吨耗指标这条线时，各级管理者就会讨价还价，想法要求降低这条线。而如果重点是改善的动态管理思想时，各级管理者将会致力于不断改进、不断提高，此时，吨耗指标的达成就是水到渠成的事了。 改善主动式的管理思想改善是一种开放式的管理，追求比现状更好：成本更低、效率更高、质量更好、交货期更短，至于如何达到的方法没有规定，需要每个人贡献出自己的智慧 与达标思想不同
16、，改善思想所强调的是越来越好，“标”固然重要，需要的“标”当然要去达到。但更重要的是持续不断的改善意识，追求更好的意识！ 当企业经营管理者认识到改善的意义，刻意培养改善文化时，各级管理者一定会一改“做一天和尚撞一天钟”的状况，努力去发现问题、解决问题、总结提高。 达标大都是封闭式的管理，只要求按标准、规定的去做就可以，容易束缚人的思维；改善却是一种开放式的管理，追求比现状更好：成本更低、效率更高、质量更好、交货期更短，至于如何达到的方法没有规定，需要每个人贡献出自己的智慧。 改善意识所带来的影响是巨大的。笔者刚出任某世界500强公司在国内最大的部门制品制造部时，1000多人的部门月人均改善提案件数只有0。07件。一年后达到月人均3件，月改善提案数量上升40多倍，
