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1、乐百氏物流分析,组员:黄跃武 卿雅儒,乐百氏物流分析,乐百氏公司以传统的牛奶品牌闻名于全国，酸奶、纯净水后来居上，纯净水和矿泉水市场份额均居全国第二。乐百氏取得如此辉煌的成绩，得益于供应链的建设，如在深度分销、直运直汇、集中库存、全国范围建设工厂、采购管理体系等方面采取一系列的措施。物流管理与这些方面存在着天然的联系，成为乐百氏取得供应链综合成本优势和创造客户服务价值的核心驱动力。乐百氏物流供应链属于功能性产品供应链，供应链的设计主要着眼于各环节综合成本最小化，以推动策略、预测囤货型生产为主，通过采购、生产、配送的平稳运作来降低成本。具体来说，大体有以下几点情况。,乐百氏物流体系现状,乐百氏计
2、划体系 目前乐百氏营运计划体系中存在着三类计划，年度计划、月计划、周计划，分别承担销售预测和预销售如能。乐百氏物流配送中心对公司的送货方式 现阶段，乐百氏公司各大区一般选择两种配送体系： 方式一：市场部要货，配送中心被除数动送货，首先，分公司每日收集各网点到规格的销售情况（以条形码方式输入）；其次，各分公司综合当天的销售数据，并向配送中心发出要货清单（仅限补足网点的存货）；然后，配送中心由专人对要货单审核后开出发货单；再次，第二天一早配送中心配货完毕，运输车队发车；最后，货车送达目的地市场部，若有需要，拉回不适销的存外库存/退货。 这种送货方式的关键在于建立市场部存外监控机制，以及提高市场部人
3、员的要货素质。他的优点在于当地市场部的送货要求可能更加接近实际，配送中心的管理较简单；但同时市场部也有可能出现抢货现象，可能导致在存外库的升高等缺点。,方式二：配送中心主动送货式，首先，分公司每日收集各网点到规格的销售情况（以条形码方式输入）；其次，各分公司将当天各网点的销售数据，传输至配送中心；然后，配送中心由专人借助分析软件，制定针对各网点的送货量，同时向分公司开出发货清单；再次，第二天一早配送中心配货完毕，运输车队发车；最后，货车拉回不适销的存外库存/退货。 这种送货方式的关键在于要求配货中心的配货人员需要具备非常扎实的业务能力及实际经验和很强的协调能力。他的优点在于对存外的控制列强；但
4、同时配送中心的配货可能与实际要求有差距。,乐百氏运营计划,乐百氏运营计划,乐百氏物流计划,物流问题及表现原因分析,从现况分析，乐百氏目前物流运作问题总体表现在较高的物流成本和满足率较低的服务水平。 乐百氏成本问题 物流成本是由运输成本、仓储成本和配送中心管理成本构成，乐百氏的市场集中在大中城市，它通过这样的方式来组织它的物流活动，在主要销售区设厂来满足当地市场需求，当地生产能力不足或所在区域没有生产厂的市场主要由中山通过铁路长途调拨直接发给客户或将货物发至该地所在大区的配送中心，再由配送中心通过汽车运输将货物送至客户手中。因此由于长途调拨而产生的运输费用在产品价值中所占比例很大，物流成本结构的
5、不合理主要表现在：,乐百氏物流成本分析,物流服务水平问题,物流的高成本并没有对应合理的物流服务水平，相反物流却不能对市场做出快速反应。物流在客户服务上的不足主要表现在以下几个方面。 综合分析以上原因可以得出，目前导致物流服务水平战略性原因还在于供应网络布局、预测与库存和分销政策，这些战略因素之间又存在着交叉影响，供应网络的粗犷布局必然导致长途铁路运输、中转配送，提前期是正常汽车运输短驳的好几倍，计划和预测的提前期也必然相应地增大，预测的准确率也就降低，同时更改和调整的同期也同样增大，灵活性降低。订货提前期变长意味着要应付更大的市场需求变动，使得其中的所有后勤环节都变得复杂和不可控，导致较低的客
6、户服务水平。,乐百氏物流服务水平分析,乐百氏目前计划运行不畅，问题主要存在于周计划中。 原因分析如下： 假设分公司的期初库存为零，客户周一向公司提报下周货源计划，绝大部分货物实际在下周五甚至下下周一才能到货，因此分公司计划员往往提前两周预测客户货源计划，提前备货，周一客户向公司报下周货源计划是该批货实际上已经在路上。因此，周计划是否准确关键在于计划员的预测，生产的准时性、采购准时性和长途发货的一致性，但这几个因素都是后勤体系中最无法确定的因素，一旦预测不准、生产不准时（更为经常的是一个计划中某一种类的延迟，导致整批货无法装运）、长途发运延迟，即使客户所报的周计划修改概率为零，周计划的准确率，更
7、应该说是执行率，也很难保证有70%。在2000年12月到2001年4月，周计划调整65次，因为销售主动调整29次，因为生产能力限制而导致的调整有27次，采购断货导致的计划调整有9次，客户的周计划修改概率为零吗？显然也是不可能的。 首先，客户周一报下周计划时，下周六、周日的货源需求提前了12天进行预测，即使经验老到的经销商也很难预测十几天以后的销售情况；其次，受到月销售任务考核的压力，销售主管、分公司计划员计划的调整，掩盖实际需求，计划员在提前预测时也只是将月计划分解到周，,然后再做一些简单的调整，形成周计划；再次，水旺季时，由于产能不足，经销商和销售主管把计划做大，人为的放大需求，而且这种放大
8、在销售计划与采购计划上，有逐级放大的趋势，即需求放大效应，严重影响企业正常的营运，而目前乐百氏对周计划行政考核、对经销商计划准确率约束力不强，无法调动一线计划人员和经销商提高销售计划准确度的积极性。销售计划科在调整分公司销售计划时，又缺乏市场感觉，很难把握销售是时点和品种平衡。 当客户由于预测的失误要修改周计划，或生产因停机、缺料等原因无法执行周计划时，这种变化将会引起周计划与下周计划的连锁反应，这种变化在销售生产、生产和采购各个环节上影响呈现“牛鞭效应” 尤其是末端的采购，当销售计划在某个品种稍作调整后的采购计划可能全部打乱，因此采购必须加大库存，满足销售计划引起的物料需求的变动。从周计划的
9、制定过程和执行效果来看，这种自下而上式（bottom-up）计划的实际上对于配送方式为铁路发送或调拨后二次分发的计划来说，是空计划，指导意义不大。结果周计划不仅浪费大量的人力物力去做计划，反而影响了生产计划和采购计划正常执行，造成能耗、物耗、设备等方面的损失，采购的高库存或原料的短缺。更为关键的是采用这种严格的计划体系，影响了客户服务水平，客户的货源需要提前10天预订，订单的提前期需要3天，引起经销商反感。,基于现行架构的周计划体系优化,重心体系下放的好处，计划流程短，提前期短；其次，大区计划员对市场感觉敏锐，在计划修正更贴近实际市场需求。,乐百氏计划流程对比,从供应链集成整合的角度看：1）这些问题不是孤立的点，而是相互联系的；2）这些问题只是表症，而不是根源所在；3）问题的产生主要不是员工的责任心不强、工作不努力所致、主要是供应链策略及流程运作系统的问题；4）物流问题只不过是供应链中表现较为突出的问题，成本结构主要是由目前的供应网络决定的，而成本责任难以区分的原因是在于组织定位和绩效考核。,
