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1、南京芒可餐饮管理有限公司绩效考核管理制度目录总 则1考核组织管理2考核方法3月度、季度绩效考核流程3年度绩效考核3年度能力评价3部门绩效考核3申诉及其处理3附 则3附录一：能力评价指标定义表3附录二：能力评价评分表设计及填表说明3附录三：管理绩效及态度评价指标定义表3附录四：绩效考核评分表设计及填表说明3附录五：年度部门考核表设计及填表说明3总 则适用范围本办法适用于南京芒可餐饮管理有限公司餐饮管理有限责任公司（以下简称“公司”）所有正式员工，其中董事会任命的高管人员由董事会考核。考核目的通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司经营目标的实现；通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间
2、的相互协作；通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。考核原则1.以提高员工绩效为导向；2.定性与定量考核相结合；3.多角度考核；4.公平、公正、公开。考核用途1.薪酬分配2.职务晋升3.岗位调动4.员工培训考核组织管理公司薪酬与考核管理委员会由公司高管与财务部各区域经理及门店店长组成。其职责如下：1.负责制订高管人员和各部门经理的考核细则；2.审核公司一般员工的年度考核结果；3.最终处理员工考核申诉。4.公司综合办职责作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：1.制订员工考核管理制度的实施细则；2.对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；
3、3.对考核过程进行监督与检查；4.通报公司员工季度/年度考核工作情况；5.对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；6.协调、处理考核申诉的具体工作；7.组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；8.建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。9.经营办职责作为部门考核工作的具体执行机构，主要负责：1.负责部门绩效考核管理制度的实施细则；2.根据公司年度经营计划，提出部门考核方案，包括各部门考核指标、目标值、权重等，考核管理委员会通过后组织执行；3.负责组织部门考核的实施，汇总统计部门考核评分结果，报综合办；4.通报公司部门年度考核工作情况；5.负责部门考
4、核最终结果的公布。6.各部门负责人的职责7.负责本部门考核工作的整体组织及管理；8.负责处理本部门关于考核工作的申诉；9.负责制定本部门员工的考核指标；10.负责本部门员工的考核评分及统计汇总；11.负责对本部门员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划，并对考核工作情况进行通报。12.为本部门人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。考核方法考核周期考核分为月度考核、季度考核、项目考核和年度考核。其中月度考核、季度考核于月度、季度结束后十日内完成；项目考核于项目结束后十日内完成，年度考核于次年一月二十日前完成。不同的考核对象考核周期不同，详见下表：表31
5、考核周期表考核对象考核周期公司高管人员年度考核采购部、店管部、财务部、综合办等职能部门全体员工， 季度考核单店全体员工月度考核考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核对象在不同的考核中对应不同的考核关系，所有可能的考核关系见表31。表31 考核关系表考核对象考核关系高管人员直接上级部门负责人直接上级、同级、直接下级、绩效质询会考核一般员工直接上级、同级考核考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效考核维度和能力考核维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。绩效维度：绩效指被
6、考核人员通过努力所取得的工作成果，体现本职工作任务完成的结果。通过对每个岗位设定相应的岗位职责任务绩效指标来对被考核人员进行绩效考核，绩效考核指标主要包括关键绩效指标(KPI)和工作目标设定（GS）：关键绩效指标(KPI)，易于衡量，一般可以用客观公式计算得出，用于评价当期的绩效。关键绩效指标主要从以下几个方面进行体现：效益类：体现公司价值创造的直接财务指标，全面衡量创造价值的能力，包括资产收益率、利润率等。运营类：是实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量，体现为完成战略及财务目标运用营运杠杆的能力，包括销售额、费用率等。组织类：是实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标，体现推动公司
7、价值观建立与人员组织竞争力的能力，包括员工满意度、人才流失率等。工作目标设定(GS)，用于衡量不易量化的结果，由上级根据被考核人的表现来评分。如考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效的管理绩效指标、考核人员对待工作的态度的工作态度指标等。能力维度：能力指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。每个岗位的能力考核指标定义详见附录一表1-1。绩效指标设立的原则可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响； 当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；重要性：指标项不宜过多，注重于对公司绩效有直接影响的关键指标，一般为36个；一致性：各层次目标
8、应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准； 挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。绩效指标的设立在考核期初，被考核人的直接上级根据公司和本部门的计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，与被考核人共同协商制定被考核人当期工作计划和目标；考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。指标的权重一般不低于5%，过低则难以在全部指
9、标中体现其作用；指标之间的权重差异最好不低于5%，以体现不同指标之间重要性的差异。“一票否决”指标：对特别关键，影响全局性工作成果的指标可设立为一票否决指标，即如果某项关键指标未按标准完成，无论其它指标是否完成，本周期内的考核总体得分都视为0分。考核记录考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，由双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。考核结果确认定量指标的考核结果确认定量指标的考核结果直接根据被考评人该项指标实际完成情况与该指标的权重确定。定性
10、指标的考核结果确认定性指标按照“A：超出目标、B：达到目标、C：接近目标、D：远低于目标”等四个标准来进行评分，每个标准对应一段相应的分值范围，总体分值范围为0120分，评分时以5分为一个单位进行打分，考核结果的具体定义和对应关系见表32。表32 定性指标评分等级定义表考核得分120 105100 - 9085 - 7065 - 0标准A：超出目标B：达到目标C：接近目标D：远低于目标定义实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得特别出色的成绩实际表现达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得比较出色的成绩实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有明显不足或失误实际
11、表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有重大失误考核结果的分布（应移到各部门内说明）一般员工个人绩效考核结果按部门或项目分组，各组按照考核得分进行排序后分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，组内人员考核结果应参考表3所列的比例进行强制排序，使各员工的考核结果尽可能接近正态分布，以拉开考核结果，真正起到奖优罚劣的作用。图1考核结果参考分布图 优 良 中 基本合格 不合格高 考核分数 低表33考核结果强制分布对照表（参考）综合评定等级优良中基本合格不合格强制分布比例5%-10%15%-20% 其余15%-20%5%-10%部门负责人考核结果不进行强制排序，其考核分数直接用于计算年度绩效
12、工资，具体见薪酬管理制度。同时，按照表2-2根据实际得分评定等级。各部门考核结果不进行强制排序，按照表2-2根据实际得分评定等级。月度、季度绩效考核流程月度考核对象为单店全体员工，季度考核对象为采购部、店管部、财务部、综合办等职能部门全体员工。调动新岗位的员工，试岗期间不进行考核，其考核结果视为中，试岗期满后参加考核。月度、季度及阶段考核流程包括以下几个步骤：启动考核：各部门负责人在期初启动考核工作。上期的考核评定和下期工作计划确定一起启动。确定绩效目标在每月前五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级根据公司经营计划和实际工作要求，就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，
13、共同讨论填写绩效考核表。对于易量化考核的内容采用35个关键绩效指标进行考核（参见绩效考核指标体系），对于不易量化考核的内容采用工作目标设定的方式，然后确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大计划调整，须重新填写相应的绩效考核表，并向上一级主管报请批准。收集资料，考核任务绩效考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，
14、填写绩效考核表中考核评分部分。统计汇总考核结果各部门负责人收集本部门被考核人的评分资料，人力资源处收集公司的考核评分资料，汇总考核结果。审批考核结果各部门负责人的考核结果由公司所长质询、审批；各部门其他人员的考核结果由公司主管领导质询、审批。考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录。考核表设计及填表说明见附录二部分。具体流程见下页：季度考核结果的用途季度考核结果直接影响季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬的具体影响见薪酬管理制度。考核流程图：Y季初启动季度考核季中，上级和下级讨论任务完成情况，可适度调整工作计划季度结束，对部门负责人进行考核人力资源处汇总统计，并把考核结果上报考核管理委员会审核批，考核委员会根据评分对部门和部门负责人评定等级上级对下级综合评分并评定等级，上报人力资源处部门负责人将考核结果反馈给员工员工是否接受考核申诉流程季度考核结束N上级和下级讨论季度工作计划、考核指标和权重人力资源处把考核结果反馈给部门负责人年度绩效考核年度绩效考核范围年度绩效考核对象为除以下员工以
