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1、中信华南（集团）DG公司绩效考核管理办法第一篇管理办法第一章总则第一条 目的 为在中信华南（集团）DG分公司（以下简称公司）建立科学的管理制度，客观评价员工的工作绩效，充分发挥每位员工的积极性和创造性，为员工薪酬、晋级、升迁、 奖惩等提供依据，特制定本制度。第二条 原则(一） 考核尽可能支持战略和文化；(二） 通过考核促使员工发现不足，找出原因，提高绩效；(三） 客观公正，及时承认员工的贡献，考核与薪酬挂钩；(四） 以正激励为主，负激励为辅； 第三条 适用范围本制度适用于公司中层及一般员工的考核。（注：中层是指各部门经理、副经理，主任、副主任。）1第二章考核的对象、维度和周期第四条 考核对象为
2、公司中层及一般员工。第五条 考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度 维度、能力维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不 同的考核维度、不同的测评指标。（一） 绩效维度： 绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核：1. 任务绩效：考核员工本职工作任务完成的情况。包括每个岗位日常工作和每个阶 段的工作重点。2. 周边绩效：考核同相关部门的业务协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利推进。3. 管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。（二） 态度维度指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括：1.积极性2.协作性3
3、.责任心4.纪律性（三） 能力维度： 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。主要包括以下几类： 能力考核指标：1.领导能力2.沟通能力3.判断和决策能力4.计划和执行能力25.学习知识能力第六条 月度考核过程采用上级、同级直接评价，定量考核与定性考核相结合的方 式进行；所有员工都有年终考核，年终考核是直接上下级同时考核。第七条 考核周期公司中层及一般员工的考核周期为月度考核，每月 1 日至月底最后一天为当月考核 期，年终考核为对全年的综合考核。第八条 考核的组织管理 考核工作由人力资源部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档，考核打分不公开。3第三
4、章考核要素设立的原则第九条 工作绩效目标设立的要求（一） 重要性：目标项不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键 性工作作为考核指标，例常性的工作不必纳入考核指标；（二） 挑战性：指标标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定 的挑战性；（三） 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为 基准；（四） 民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。第十条 其中任务绩效目标设立的步骤（一）由中信华南（集团）公司同DG公司领导层依据公司发展战略、本年度亟需 解决的问题、必须完成的工作、以往经营状况、未来市场预测等情况，协商拟定
5、年度总 目标方案，作为公司年度总目标加以实施。（二）公司年度总体目标确立后，各级部门负责人根据本人所在部门、岗位职责， 分别与其分管总经理、常务副总经理协商，确定部门年内每月工作考核目标。（三）公司员工根据本人所在部门目标和个人岗位职责，经与上级主管协商后确定 个人年内每月工作考核目标。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见岗位任务绩效指标。第十一条 工作态度目标设立的要求 指被考核人员对待工作的态度。指标定义详见附件 3。 第十二条 工作能力目标设立的要求指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。指标定义 详见附件 4。第十三条 特殊指标的设立（一）“一票
6、否决”指标：对特别关键，影响公司层面全局性的指标可由直接上级设 立为一票否决指标，如该项工作没有按标准完成，考核周期内的考核分为 0 分。4 （二）“单项否决”指标：对特别重要，影响部门整体工作的指标可由直接上级设立 为单项否决指标，如该项工作没有按标准完成，考核周期内的该项指标对应的分值为 0分。5 第四章考核的方针、程序第十四条 考核的方针 方针是考核打分和被考核者提高两条线。1.考核分数由直接上级根据下级的表现独立打分，具体分数不和被考核者见 面，以避免考核形式化。2.被考核者之间的打分不公开，被考核者只和自己的历史评分比较。3.被考核者的业绩和能力提高通过直接上级的单独绩效面谈来实现。
7、4.绩效面谈的目的是帮助可以改善业绩的职员，找出问题的根源，以明确业绩、能 力和工作态度的努力方向，促进个人业绩和能力的改善与提高。第十五条 制定月度目标计划（一） 被考核人于月初 2 日前，对照本岗位岗位说明书和岗位任务绩效指标 填写本岗位考核指标。（二） 直接上级就月度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容，与被考核人 进行面谈，确定后，双方各持一份，作为下月的工作指导和考核依据，同时建立日常考 核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据和考核结果反馈和考核申诉处理的 依据。（三） 考核双方每个月末就本月度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中， 若 出现重大计划调整，直接上级须及时
8、掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出 改进建议。第十六条评价： 直接上级就任务绩效与被考核人面谈，共同商定任务目标完成情况，同时确定下一月度目标。 直接上级对被考核人的工作绩效、工作能力、工作态度独立提出评价意见，并填写考核评分内容（评分不公开）。 直接上级对被考核人考核得分进行汇总，拟定被考核者的综合评定等级，报人力资源部。第十七条审核6 人力资源部对全部考核结果进行审核。7 管理智慧第五章考核的维度评定第十八条 考核体系的考核过程采用直接上级、同级、直接下级考核的考核方 式，考核主要维度是工作绩效、工作态度和工作能力。第十九条 考核的维度（一）评定任务绩效。分定量与定性两种不同的评
9、定方法。1. 定量指标：任务绩效指标评分根据被考核人该项指标完成百分比与该指标的 权重确定。2. 定性指标：除定量指标以外，其他考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定义和对应关系见下表。评分等级定义表等级A（90100）B（8975）C（7460）D（59 分以下）定义超出目标达到目标接近目标远低于目标(二)评定周边绩效根据主动性、响应时间、解决问题时间、信息反馈及时、服务质量按 A、B、C、D 划分等级，其对应关系见表 1。详细考核方式见附件 1。（三）评定管理绩效 根据沟通效果、工作分配、业务指导、下属发展、管理力度（针对中层人员）按 A、B、C、D 划分等级，其对应关系见表
10、 1。详细考核方式见附件 2。（四）评定工作态度 根据个人对工作的积极性、协助性、纪律性、责任性（针对一般员工）的态度 进行考核，结果按 A、B、C、D 划分等级，其对应关系见表 1。详细考核方式见附件 3（五）评定工作能力 通过工作行为，观察、分析和评价员工具有的能力，根据个人的领导能力、沟8 管理智慧通能力、判断和决策能力、计划和执行能力、学习知识能力（针对中层人员），结果按 A、B、C、D 划分等级，其对应关系见表 1。详细考核方式见附件 4。 第二十条 综合评定等级通过加权计算考核指标得分，得到被考核人的个人综合得分。 根据个人综合得分情况与比例限制得出综合评定个人等级。 综合评定结果
11、共分为五级，分别是优、良、合格、基本合格、不合格五种，具体定义见下表。综合评定等级定义等级优良合格基本合格不合格定 义实际表现显 著超出预期 计划/目标或 岗位职责/分 工要求，在计 划/目标或岗 位职责/分工 要求所涉及 的各个方面 都取得特别 出色的成绩实际表现达 到或部分超 过预期计划/ 目标或岗位 职责/分工要 求，在计划/ 目标或岗位 职责/分工要 求所涉及的 主要方面都 取得比较出 色的成绩实际表现基 本达到预期 计划/目标或 岗位职责/分 工要求，无明 显失误实际表现基 本达到预期 计划/目标或 岗位职责/分 工要求，在主 要方面有明 显不足或失 误实际表现未 达到预期计 划/目
12、标或岗 位职责/分工 要求，在很多 方面失误或 主要方面有 重大失误第二十一条 评价等级与考核系数的对应关系见下表个人评价考核系数对照表评价得分90-10080-9070-7960-6960考核结果优良中基本合格不合格9 管理智慧考核系数12108060第二十二条 综合评定等级达优的员工不超过考核单位总人数的 15%，不满 1人时以 1 人计算，超过 1 人时按照四舍五入的原则确定优秀员工比例。 综合评定等级的其他比例根据公司每年的实际情况和发展的要求，在当年年初灵活制订。第二十三条 各要素评分标准、等级分值设置参见后面考核权重分布表。 第二十四条 考核要素权重比例的调整根据岗位的不同、公司的发展要求，考核要素的权重比例应定期调整，即 确定各岗位绩效考核指标、工作态度考核指标和工作能力考核指标所 占比例。第二十五条考核中的任务绩效目标执行进度落后或执行发生困难时，应视该 项问题的严重程度与影响大小，按下列情况酌情处理：（一） 该问题仅属个别问题，与其它工作关联度不大，由任务绩
