《(并购重组)浅析企业并购后财务管理模式及操作原则》由会员分享，可在线阅读，更多相关《(并购重组)浅析企业并购后财务管理模式及操作原则（19页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、最新卓越管理方案您可自由编辑浅析企业并购后财务管理模式及操作原则来源：中国论文下载中心 10-06-03 15:40:00 作者：郭洪波 编辑：studa090420 -论文关键词:并购财务管理协同效应 论文摘要:企业并购现已成为我国经济中的热门话题，但是，在理论界和实践中热衷于研究并购前战略和策略的同时，却往往忽视了并购后的财务管理，多数企业由于并购后财务管理不力而导致整个并购失败或部分失败。企业应当在并购前对并购后财务管理的模式进行了解，在并购前即确定并购后的财务管理模式和重点，以使企业并购达到预计的效果。 并购已成为企业超常规发展的重要途径。并购能迅速扩大企业的经营规模，提高综合竞争能力
2、，但并购失败的现象也十分普遍。我国企业并购的成功率低得令人吃惊，据有关专家估计，我国并购成功率不足10%。上海的一项调查也表明，90%的企业兼并因没有达到最初目的而失败。究其原因，大量调查显示主要是对并购后的管理问题，特别是对并购后的财务管理重视不够。因为忽视并购后的财务管理可能使原先经营正常的企业陷人财务危机，从而使预期的“协同效用”难以发挥。 一、企业并购后财务管理的含义和模式 企业并购后财务管理，就是利用特定的财务手段，对财务事项、财务活动、财务关系进行整理、整顿、整治，以使企业的财务运作更加合理、协调，能相互融合的一种自我适应行为，是对现有财务管理系统的调整和修复，是企业扩张的需要，是
3、发挥企业并购所具有的“财务协同效应”的保证，是并购方对被并购方实施有效控制的根本途径，更是实现并购战略的重要保障。企业并购后的财务管理主要有两种模式可供选择; 1.移植模式 移植模式是指将并购方的财务控制体系适时地全面移植到被并购企业中，强制性地要求被并购方贯彻执行。该原则主要适应于以下几种情况:(1)被并购方的管理体系尤其是财务管理体系混乱，严重影响了被并购企业的发展，而并购方企业有着科学完善且行之有效的财务管理体系。在这种情况下把并购方的财务管理体系或者是根据被并购方的具体情况，参照并购方的财务管理体系设计新的财务管理体系，采用强制性的注人方式，直接注人被并购企业。这样，不仅会有效改善被并
4、购方的财务管理状况，还可以加快整合的进程。(2)并购方为了迅速扩大自身的规模，一次性并购多家企业。在此种情况下，就可以把并购方的财务管理体制直接移植到被并购的各个企业当中，这样有利于并购后整个企业集团业务的开展。 2.融合模式 如果并购双方处于均势地位，简单地把并购方的财务管理体系强加给被并购企业，势必会严重地影响企业并购整合的正常顺利进行，甚至有可能导致并购的失败。另外，由于纵向并购涉及不同的产业部门和不同的经营行为，很难找到一套既适应于并购公司，又适应于各个被并购公司的财务管理体系。而融合模式是将并购后原有企业财务制度中的先进性和科学性等加以吸收和融合，形成新的财务制度管理体系，这样的财务
5、制度管理体系显然有利于并购后新企业的组织管理和生产经营。 二、企业并购后财务管理的内容 企业并购后的财务管理涉及内容很多，主要包括以下方面: 1.财务管理目标的统一 不同环境中的企业，其财务管理目标会有很大的差异。并购一方可能以追求利润最大化为目标，而另一方则以实现企业价值最大化或股东财富最大化为目标。两家企业并购后，首先要确定统一的财务管理目标。 2.财务组织机构和职能的整合 财务组织机构的设置应该满足精简、高效的要求，只有形成一个既能调动各部门和职工的主动性和创造性，又能够实施统一指挥和有效控制的财务组织系统，才能使并购后企业的各项经济资源得到合理配置和充分利用。此外，在财务组织机构整合的
6、过程中，还要注意机构的设置要与集权、分权的程度相适应。 3.财务管理制度的整合 财务管理制度的整合包括财务核算制度、内部控制制度、投融资制度、股利分配制度、信用管理制度等方面的整合。不论是何种形式的并购，并购方若要对并购双方的运营进行合并，则财务核算体系，如账簿的设置、凭证的管理、会计科目的使用、会计报表的编制方法都需要统一，以满足利益相关者对会计信息的需求。 4.资产管理 资产管理是指在并购后期，以并购企业为主体，对双方企业范围内的资产进行分拆、调整、优化组合的一项活动，它也是企业并购管理的核心内容之一。对资产进行管理要按照协调性的原则来进行，要求被并购企业的资产现状与并购企业的资产量、结构
7、相协调并相配合，以期产生合力。并购双方资产的协调程度与并购前双方的业务范围关联度应当相关，所以，判断并购双方资产尤其是设备的协调程度如何，主要是看它们之间是否在用途、性能、功能、科技水平、规格等方面达到一致或可替代。现代市场经济中，专业化、大批量、规模化生产往往是企业发展的重要条件，并购重组以后生产规模扩大了，相应地对设备系统在运作中的高度协调性、配合性也提出了更高的要求，也只有如此，才可以产生规模效应。同时，整合的资产要看其是否构成企业的核心产业，是否能提高并购后企业的核心竞争力。对非相关资产即不能与并购企业形成协同性的资产应予以分拆和出售。 5.债务的管理 过度负债在我国企业尤其是国有企业
8、普遍存在，也是企业经营业绩不良的主要原因之一。而在企业并购活动中，因并购而陷人债务危机从而为并购企业带来了风险。因此，在并购后对企业进行债务管理是非常必要的。并购后债务管理是通过改变并购后企业的资本结构、偿债的期限结构等手段，以达到降低债务成本和减轻偿债压力，并由此获得财务协同效应，提高企业的运营能力和经济效益，以达到提高企业竞争力的目的。它主要涉及到财务报表的合并、资本结构的重新调整和债务重组等方面的内容。并购以后，企业应根据自身的情况提出相适应的目标资本结构，并在一定财务风险的制约下，充分挖掘企业的负债潜力。合理的债务结构可以避免产生由于现金流量不足，不能按时偿还债务而带来的风险。偿债期限
9、结构应与企业的盈利能力和现金流量相一致，对于盈利能力较差的被并购企业，需要通过并购后的重组来提高盈利能力，债务结构中长期负债应该占较大比重，而对盈利能力较强的被并购企业，则应当适当提高短期偿债的比例，这样对企业将更为有利。调整企业偿债期限结构是通过与债权人谈判改变债务的偿还期限或借长期债务偿还短期债务来实现。在企业处于经营极度困难的时期，将债务转化为企业股权，在短期内对并购企业也是非常有利的。 三、对企业并购后财务管理的深入研究 1.企业并购时编制企业并购后财务管理计划的重要性及可行性分析 在企业并购失败的原因中，80%的高层管理人员认为缺乏并购后管理计划是并购失败的主要原因之一。企业在并购时
10、考虑的都是并购的美好前景以及并购方案，很少有企业对并购后管理问题进行深人论证分析，尤其很多被并购企业经济效益不好，资金状况恶化，并购企业由于准备不足，缺乏完善的财务管理计划，造成并购失败，甚至自己也陷人资金危机。 2.企业并购后财务管理的整体性原则 企业并购的目的在于追求1+12，因此，对于不协调的资产业务要及时进行处理，停止获利能力低的生产线，对不良债务及时通过各种方式进行重组。并购企业不仅对被并购企业进行管理，而且对自身也要勇于优化管理，从而发挥集团的整体协同效应。 3.企业并购后财务管理的实用性原则 在并购后财务管理时，应对集团资产全面进行定性分析，对并购后集团无法利用或生产经营过程中不
11、需要的资产及时转售出去，以便净化集团资产，从而提高资产收益率和集团内在价值。因此，在资产整合过程中，应将目前不具有可用性的资产及时出售，以便快速回收部分资金，并将所回收的资金投人到企业的生产经营活动当中，对于那些在将来可能具有可用性的资产，也可以考虑暂时转售出去。这不仅是因为资产变现后可将所获得的资金及时再投人使用，变沉淀资金为运营资金，而且因为闲置资产通常会发生自然损耗和无形损耗，并需支付一定数额的资产保管费用。此外，还应充分利用并购后企业的现有资产，发挥其潜在的效用。-浅议企业并购后财务管理的几个问题2009-8-11 16:22公文易文秘资源网【大 中 小】【打印】【我要纠错】纵观美国著
12、名的大企业，几乎没有哪一家不是以某种方式，在某程度上利用兼并、收购而发展起来的。”但是，许多并购的例子表明，在账面价值的交易顺利完成后，并非意味着并购的成功，只有并购后公司顺利进行整合运营，在业务上取得改善和扩大，才是一个成功的并购。 并购后财务管理的理论 企业兼并收购其他企业后，可能与被并购企业形成三种关系：一是被并购企业法人资格丧失，成为并购企业的下属分公司，其经营、管理、财务和技术等方面统一于并购企业之下，这种并购整合相对来说比较容易，可以采用传统的、并购企业已实践成型的管理模式;二是并购企业通过并购活动，取得被并购企业全部或是大部分的股权或资产，从而控股被并购企业，与被并购企业形成母子
13、公司关系。这种母子公司引发的母公司对子公司的控制和管理，是整合成功与否的关键因素，因为母公司与子公司在法律意义上是完全独立的法人实体，双方在法律上是各自独立的、平等的，母公司只是通过资本或行政性的控制与子公司相联系，这完全有别于企业的组织管理体系;三是并购方仅获得部分控制权，尚不足左右被并购企业，由并购方代表人进入被并购企业决策层，并购方通过这一代理人表达自己的意图，影响目标企业的经营方向，这种并购方对被并购企业的经营管理主要是通过董事会来表达和影响，经营管理整合的力度较弱。 目前，国外并购企业对被并购企业的财务管理可以从两方面来说明： 1.在产品经营上的财务管理，并购企业注重于如何重新规划企
14、业的财务管理制度、利用何种会计方法(成本法或权益法)对企业并购之后的财务运行情况做出全面、综合准确的评价;如何统一核算手段、核算方法等一系列问题。另外，并购企业还需站在整体和全局的角度，对被并购企业的资金运作、成本控制运作等财务管理上加以调控和引导，以使得整个企业的利益趋向最大化。 2.在资本经营上的财务管理，并购企业通过对被并购企业控股的资本运作，在借壳上市、市场融资等方面进行操作，对于经营状况良好的被并购企业提供融资、扩大规模的发展空间;而对于缺乏市场竞争力、亏损严重的被并购企业以“企业重建”等重整工具加以革新，通过剥离无效资产或注入优质资产等重组方式来改变被并购企业现状。 企业集团并购被
15、并购企业后，两者之间形成既是有密切产权关系的特殊的联合体，又是在法律关系上彼此独立的两个经济实体，从而反映在财务管理体制和运行机制上也呈现出全新的特点。 对被并购企业财务管理的内容 企业集团作为财务决策的最高权力机关，以集团整体经营目标为指导对各被并购企业施以相应的财务管理。一般说来，战略性的财务决策由集团掌握，而操作性和日常性的决策可由各被并购企业自行做出，以确保与集团战略性财务决策的一致性。归纳起来，集团对被并购企业财务管理的内容有如下几点： 1.对资本金的管理 总公司的目标是追求集团和被并购企业整体股东权益的最大化，希望总公司在被并购企业的资本金的保值和增值。因此，总公司可根据其发展战略的需要，灵活地运用对被并购企业改组、上市、增资扩股、出售、托管、分立、清算等形式，快速实现对被并购企业资本的集中、集聚、扩张、收缩和撤退。这种资本经营的权利只能由集团总公司而不能由被并购企业掌握。 2.对被并购企业资金的管理及其调动 资金是企业的血液，良好的企业运作不仅需要有资金的支持，还需要资金流通畅顺。资金的取得、使用和回收中任何一个环节出现问题，都可能给企业带来致命的打击。特别是规模庞大、与子公司、分公司资金往来较多的大企业集团，
