研发管理知识分享

《研发管理知识分享》由会员分享，可在线阅读，更多相关《研发管理知识分享（100页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、,主讲人： 蒋良运 2010-8-20,研发管理,一、前言 二、RD的发展阶段. 三、新产品失败的原因 四、研发管理四阶段： 定策略、架组织、找人才、建系统 五、少量多样下的RD策略 六、创新方法与策略 七、结论,内容大纲,前言-研发概论,研发定位与功能 研发单位与人员的困扰 研发管理的发展 新产品开发成败与迷思,欧美RD： Research Development 台湾RD： Re-Layout Debug 大陆RD： Read Drink 中小企业RD： Rework Delay,RD,研发的角色： 与营销、业务单位的互动： 新产品的定位、定义：STP 与制造单位的互动： 权责 与财务单位

2、的互动：,RD的定位与功能（二）,资金、风险、投资抵减 与HR单位的互动： 人才库,RD的十大困扰(1),协助生产线解决量产问题 协助解决客服与RMA问题 拜访客户与规格谈判 ECR/ECN审查与发行 衍生机种与旧机种担当 -客户需求 -来自公司内部：Cost down,RD的十大困扰(2),6.样品提供： -参展安规客户需求内部需求 7.技转给下游单位： -生技 工程制造品管客服 8.零件承认： -2nd source ,phase-out 9.技术文件制作更新修改维护 10.安规与IPR取得,第一代RD 蘑菇理论 成本中心 RD个人主导,RD的发展介绍（一）,第二代RD 与Sales有互动

3、 有项目管理，矩阵式组织 依年度计划，编列预算,RD的发展介绍（二）,第三代RD 公司策略：竞争力来源 链接式组织 强调ROI,RD的发展介绍（三）,第四代研发,模式创新 IBM: -3天内集合5万多人(77个国家)智慧, 收集37000个idea(针对交通,医疗,环境, 金融等四大议题) -专家介入整合 Google: -没有专属RD人员,却有1000个以上研发项目 EX:最近推出可搜寻Video网页内容 -3000个Eng.保持提出1500个idea -筛选100个,PM进入Lab. 20个成为产品推出,Robert G.Cooper历时20年，调查超过2000 个研发项目 7个产品研发，

4、仅一个成功 （3000个 idea,100个进入备选，7个成案） 成功原因： A.策略成功 B.资源承诺 C.好的流程 失败原因： A.高阶参与不足，投入不足 B.高阶投入太多,新产品失败的原因分析（一）,美国工业协会的统计调查 新产品失败原因分析： 1.不适当的市场分析-32% 2.产品瑕疵-23% 3.成本过高-14% 4.时机不对-10% 5.竞争者反击-8% 6.营销策略不当-13%,新产品失败的原因分析（二）,常见新产品开发迷思(1),1.不要改变人的习惯 -科技始终来自于人性 EX:PDA Newton手写辨识 EX:电子书 EX:远距医疗:失去信赖感 EX:上海卖米粉,常见新产品

5、开发迷思(2),2.不要太复杂的操作与太多的学习 EX:智能/智能型冰箱 自动订购牛奶 鸡蛋 EX:安全监控:DVR太复杂,常见新产品开发迷思(3),3.不要进步太大的产品 -可望不可及的梦想 -无法想象的.不具体的或太早推出 EX:智能高速公路 EX:在家上班 EX:远距医疗 EX:生物科技,常见新产品开发迷思(4),4.没有意义的优化 -最佳捕鼠器 -替代品的威胁 EX:电子书 EX:精密切面包机 EX:自动削牙签机,常见新产品开发迷思(5),5.必须要先完成基础建设或建构配套系统 -TV.收音机:先完成发射系统 -互动型TV:先完成内容制作 -游戏机:先有软件,常见新产品开发迷思(6),

6、6.一部份人获益但另一部份人不利 -超音速飞机:快但噪音大 -基因食品 -可视电话 7.道德因素 -遗传工程,依产业生命周期不同而有不同作法 依产品生命周期不同而有不同重点 管理的四阶段： 定策略、架组织、找人才、建系统 研发三步骤： Needs Seeds Feeds,研发管理,1.早期市场：应用研究、技术创新 2.利基市场：产品创新 3.全面市场：主导标准、制程创新 4.成熟市场：产品改进、Cost down 5.衰退市场 另一个应用出现,产业生命周期分析,1.开发期 2.出生期：早期使用者 3.鸿沟出现：主导规格，标准出现 4.龙卷风暴：量与规模 5.康庄大道：营销创新 6.衰退：出清库

7、存,产品生命周期分析,第二篇-RD管理四阶段,研发是公司整体策略 组织、人才、系统、要整合 分三个层级 A.竞争战略 B.产品战略 C.技术战略,RD策略（一）,中小企业的研发模式： A.抄袭/模仿 B.技术引进 C.部份自主研发,RD策略(二),优势观点 领导策略 跟随策略 OEM策略 资源观点 外企、合作/自主 本土/国际化,RD的竞争策略,Road Map 产品平台 产品系列 产品发展 请思考公司的产品与技术发展Road Map PLM(product lifecycle management),产品策略,PLM产品生命周期管理,用产品来串联职能别组织 将零碎的流程与信息串联 将价值链串

8、联起来一起竞争 整体思考 提升竞争力 -QCDFS:整合+协同 -内+外 -实虚：信息纳入 -人流程产品,PLM的可能效益,产品直接材料成本降低：5%10% 提高库存周转率：20%40% 降低开发费用：10%20% 制造费用降低：10%20% 生产效率提升：25%60% 研发速度提升：40%80% 研发成功率提高：20%40% source from:Aberdeen公司调研,速度的重要性,越早进入市场,成功率高30%50% 新产品晚6个月上市的代价： -获利减少1/3 -成本高9% -RD费用高出50% Source from:Mckinsey,PLM的导入与推动,先完成数字化内容与撷取 -

9、Auto-CAD-PDM-PLM 由内部做起再纳入配合厂商与客户 由RD做起： -零件开模试作ECN 推动要有霸气与整体观 -先有全貌再依序拼图上去,技术发展预测：次世代 技术盘点： （专利地图） 技术生命周期： （跨越鸿沟） 技术组合分析： 不可能跳跃前进 技术移转,技术策略,科技的发展,过去只做了一半： -破坏式组装式产品开发 -耗掉太多能源 未来发展模式： -有机式产品开发与绿色设计 -依循大自然造物模式,自动聚合长成产品 EX:分子机器人,1.愿景、目标：STP 2.驱动力量：VOC、机会、改变 3.竞争策略：我的空间（SWOT,S+W） 4.产品策略：Road Map规划 5.技术策

10、略：产品差异化实现 6.资源与人才,RD策略框架,新赛场、新规则、形成了新的商业模式：大量客制化 多样化成本：Cost of Variety 约占总成本：30%50% 客户多：20/125 产品多 零件多,少量多样下的RD策略（一）,少量多样下的RD策略（二）,如何有效降低多样化成本？ 1.慎选客户 2.内部标准化，外部多样化 模块化设计 3.同步工程 4.延迟策略 5.VMI,RD管理：架组织,组织跟随策略，策略决定组织 组织的模式： 1.依产品别： （依事业部别） EX：PC, monitor,家电 2.依客户别： （依OEM大客户） EX：Dell . IBM. Apple. SONY

11、3.依技术别： 基础技术、创新技术、改进,RD组织（一）,4.依区域别： （依厂别） EX：台湾、华南、华东、日本 5.依功能别： 技术、支援、Layout 、安规、S/W、PM 6.其他： 综合型,RD组织（二）,组织型式： 1.矩阵型 2.项目型：（PM） 3.直线型 注意权责与分工： RD最怕受干扰： 工程、生技、营销、客诉、采购、品保,RD组织（三）,组织选择方法： 1.强调攻关：以技术别 2.强调拿OEM大单：以客户别 3.强调系统开发：以产品别 4.强调创新产品开发：以功能别 5.强调成本、交期之同步研发：以区域别、综合型,RD组织（四）,项目决策：Go/NG . scope 预算

12、决策 人员决策 技术决策 外包决策 Spec决策 材料与配合商决策,研发决策,RD管理：找人才,常见作法： 失去一个优秀工程师，同时造就一个问题主管 RD： 公司的人才库 重点在：选、用、育、留,RD的人才策略（一）,人才的选择： 宁缺勿烂 挖角or自己培养 人才的聘用： 薪资、待遇 成长机会：先到其他单位再到RD,RD的人才策略（二）,人才的培训： 第二专长及轮调 学习型组织：师徒制及反馈分享 KM：Know-how累积再利用 人才的留用 升迁：技术通道与管理通道并行 金手拷：奖赏办法 自由度：创新的环境与文化,RD的人才策略（三）,RD管理：建系统,1.创新系统 2.项目管理系统 3.知识

13、系统 4.绩效系统 5.资金系统 6.风险系统 7.维持与改善系统,RD管理七大系统,创新系统,创意评估,策略规划：SWOT S T P 1 S T P 2 KANO: VOC 、VGA、Pugh QFD TRIZ, VA/VE FMEA/AFD DOE,创新系统的使用工具,IPR:智慧财产权 形成优势 KM:分享与再利用 专家系统 标准化： 编码系统：BOM、P/N 零件标准化 技术标准化：SOP、Spec RD的唯一产品：知识 带有目的的知识,知识系统,RD的KPI: ROI 新产品的营收比率 专利件数 新零件使用 产品成本达成率 开发费用率 交期 ECN 请订定研发部门与项目的KPI,绩

14、效系统（一）, 项目选择方法：,优先投入,吸引力,竞争力,绩效系统（二）,RD的项目可行性评估： 1.与策略的吻合 2.创造性价值 3.竞争优势的持久性 4.财务回报：ROI 5.技术成功机会 6.商业成功机会 7.风险评估：机会成本,绩效系统（三）,资金系统,合适的RD预算比率：是费用or投资 资金分配：重要项目 人事费，开模、专利、技术取得、安规、仪 器、试作、样品、参展、市调 搭配投资抵减,1.来自不确定性： 市场、技术的未知与无知 不当的市场分析 产品组合错误 EX：产品失败：太早/太慢、机能 EX：产品瑕疵：质量不良、安规 EX：IPR:侵权 EX：法规违反：FCC/FDA/安规/R

15、oHS EX：意外：被害、起火、漏电,风险系统（一）,2.来自于竞争” 技术不如人 投入不如人 规模不足 EX: Microsoft总是后来者居上， 好的产品，不一定卖的好,风险系统（二）,3.对策： STP与完善的市场分析 竞争对手分析 STP2确认：项目管理导入,版本控制与系统精进： 客户衍生：区域别、产业别 产品衍生：功能别 Cost Down与产品精进： 新材料、新技术 客户要求、生产要求 ECN： 牵涉面很广,维持与改善系统,使用工具 PERT 同步工程 STP2/STP3 DR:架构、机能、设计审查 SP.P.P 共需80项文件以上 项目计划书,RD项目管理系统,计划评核术 Program EvaluationReview Technique 请依前述Road Map,做出每个机种的PERT,PERT,明确的目标 在一定的期限 资源的投入 项目：与规模无关 不具重复性,何谓项目？,1.STP原则： Scope:确定范围 Trade-off要取舍 Priority:要排出轻重缓急 2.ABC原则： Authority:得到授权、有权 Baseline:最底线需求（资源、目标） Control:过程控制方法、工具,项目管理的原则,30%中途取消 75%Delay 平均费用为原来的189% 项