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1、海尔的企业文化案例作者：张海园 作者单位：北京大学管理案例研究中心指导老师：北京大学光华管理学院 何志毅引言: 从“黄脚板”到“绿脚板”海尔的6S大脚印是海尔管理中的一大特色，在海尔每一个车间都可以看到6S大脚印，它是一块60厘米见方的图案，红框白地上印有两个比普通人的脚都要大两圈的绿脚印，脚印的正上前方高悬着6S标语：“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”。6S来源于日本著名的现场管理法5S，5S就是这五个词英语翻译的头一个字母的简称，海尔的6S是在5S的基础上加上Safety，即称为6S。每日班前后，班长都要带领全班人员在这里进行班会，工作有失误的员工要站在脚印上检讨自己的工作，获得同伴的
2、帮助；当班表现优秀的员工要站在脚印上介绍自己的先进经验，把好的工作方法同大家分享。 在98年前，海尔6S大脚印的颜色是黄色的，只有当班工作出了问题的员工才站到大脚印上进行反省，接受班长的批评。这种激励方式对海尔的管理曾经起到非常重要的作用，因为制度公平，就事论事，以改进工作为目的，所以受到员工的普遍接受并逐渐成为一种自觉的行为。1998年，江泽民主席到海尔参观，欣然站到6S大脚印上，旁边的吴邦国副总理开玩笑说“主席，您站错了，那是工作有问题才站的”，主席反应机敏，马上说“吾日三省吾身嘛！”。这件事触动了海尔集团的管理人员，后来把黄脚板改为绿脚板，鼓励当天工作表现好的员工站在上面，介绍个人的先进
3、经验，同时也没有取消工作出了问题的员工站在上面，大家认为那是勇于承认错误的表现。海尔经过18年的艰苦奋斗，从一个亏损的集体小厂发展到今天的国际化企业，经历了一条十分不平凡的道路，在这个过程中积累沉淀下来非常宝贵的海尔文化，已经成为支持海尔持续发展的不竭源泉。张瑞敏、杨绵绵等创业者对海尔的发展投入了满腔的热情和理想，海尔的文化已经深深打下了这一代创业者的精神烙印。海尔集团从1984年到2002年，海尔集团在以张瑞敏、杨绵绵为首的一群创业者的领导下，从小到大，由弱到强，发展成为一家跨国经营的公司，被誉为中国最成功的家电企业之一。2001年，海尔集团实现了602亿的年营业额，品牌价值达到430亿，出
4、口创汇达4.2亿美元，达到平均80%的年增长速度；产品包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个品种；2000年被美国权威杂志福布斯评为全球白家电第六强、被家电制造商评为全球家电第九强；目前在全球拥有贸易中心56个，设计中心15个（其中海外8个），工业园9个（指生产三种以上产品、占地600亩以上），工厂46个，服务网点11976，营销网点53000个，拥有职工总数约30000人（其中海外员工达3000人）。海尔正在逐步建立国际化企业的发展框架：建立一个有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销网络和服务网络，通过海尔的国际化最终实现国际化的海尔。（一）发展历程海尔战略的发展
5、历程经过了三个阶段： 名牌战略阶段（1984年1992年）特征；只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出了一套可移植管理模式。 多元化战略阶段（1992年1998年）特征：从一个产品向多个产品发展（198/4年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间以最低的成本把规模做大，把企业做强。 国际化战略阶段（1998 ）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌子已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。（二）主营业务
6、海尔在2001年，加大力度推行向服务业转型的战略，比较大的动作有进入第三方物流和进入金融服务领域。海尔物流是将海尔原有的采购、后勤、储运部门整合成物流公司，不仅负责海尔集团内部的物流，而且在对外承接其他企业的物流定单，现在已经有雀巢、达能等公司的产品在海尔物流这条供应链上流淌。现在海尔自有车辆400辆，在全国范围内可以调配16000辆，每天在全国以海尔物流名义运做的就有3000辆。海尔通过资本运营的方式，先是收购了鞍山信托20股权，后与长江证券洽谈增资控股，现在又要入主青岛市商业银行，作为家电巨子的海尔，频频向金融服务领域伸出橄榄枝。看来海尔进入金融服务行业已经成为海尔的长期战略承诺，随着WT
7、O的加入，中国金融服务业的进入门槛正在逐渐降低，外国资本的大规模进入只是一个时间的问题，这些都为海尔向金融服务领域的扩张提供一个广阔的空间。（三）组织结构在1999年以前，海尔集团为传统的事业本部制结构，集团下调六个产品本部，每个本部根据具体的产品不同分设产品事业部，各事业部内分别设有资材、规划、财务、劳人保、销售、法律、科研、质管、文化、设备、检验等职能处室。同时集团下设规划、财务、人力、法律、营销、技术、文化、保卫八大职能中心，它和事业部下属的职能处室是传统的行政关系；产品本部和事业部是行政隶属关系；产品事业部是独立核算单位，它和下属职能处室是行政隶属关系。在这种组织机构下，集团是投资决策
8、中心，本部是经营决策中心，事业部是利润中心,分厂是成本中心,班组是质量中心。1999年8月12日，海尔集团根据国际化发展思路对机构进行战略性调整，第一步把原来属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算。第二步把集团原来的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各个事来本部分离出来，成立独立经营的服务公司。整合后集团形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和资金流、企业基础设施、研发（R&D）、人力资源等支持流程体系。第三步把这些
9、专业化的流程体系通用通过“市场链”连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准。经过对原有的职能结构和事业部进行了重新设计，把原来的职能型的结构转变成流程型网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，形成首尾相接。企业理念（一）海尔精神：敬业报国、追求卓越敬业报国：敬业报国的中心思想是中国传统文化的“忠”，“忠”就是回报，海尔人就是要用最好的产品服务来回报用户、回报社会、回报国家；“忠”就是真诚，海尔人真诚到永远。敬业报国是海尔人勤勉敬业，报效国家的价值观，表达了海尔人对国家民族的赤胆忠心，将个人、企业的价值观上升到爱国主义的层面，以民族昌盛为己任。追求卓越：追求卓越的核心思想是创新。追求卓越表现了海尔人
10、永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。体现了海尔人一贯的“要么不干，要干就争第一”的精神。这种精神最初可以追溯到张瑞敏忍痛砸冰箱的事件上，后来高起点引进德国冰箱技术，生产当时中国最好的冰箱。以及7年专业化，夺得中国冰箱历史上第一块金牌。正是这种追求卓越，拒绝平庸的精神，使海尔能够不断的自我超越，始终保持中国家电行业“领头羊”的地位。 （二）海尔作风：迅速反应、马上行动“迅速反应，马上行动”体现了海尔人的市场观念，以迅速快捷的态度对待市场，绝不对市场说不。体现了海尔为用户着想，对用户真诚，快速排除用户烦恼到零。海尔人做事，讲究一个“快”字，也就是效率，说干就干，绝不含糊。对问题要马上
11、解决，决不拖沓，慢腾腾地做事在海尔是行不通的。张瑞敏在谈到加入WTO后，中国企业如何与国际企业竞争的问题时，坚定地认为中国企业只有在速度方面，才可能建立起赶上国际企业的竞争力，以速度冲击规模，因为中国企业在规模、技术、人才、品牌等等方面与跨国公司相比都不在同一个数量级上。那么，企业的速度最终反映在哪里？企业速度外部表现在企业新产品开发、对市场的供应、满足消费者的需求等方面；在企业内部则体现在企业内每一个员工的工作效率上，只有这种企业内部每一名员工的高效率，才会最终表现出企业对外反应的高效率。迅速反应、马上行动要求海尔的员工时时处于一个积极的工作状态上，以可能达到的最高效率完成工作，争取在相同的
12、时间内，做出更多的成绩。在海尔企业文化的宣传中经常使用这个例子。在1999年7月，欧洲海尔的经销商Y先生要求海尔在3个月内制作出5种产品样机。按照国际水平这需要6个月的时间，但一个半月后，当Y先生来海尔进行访问时，摆在他面前的是5个系列、25种产品样机。Y先生激动万分，对25种产品全部定货，并决定原本向别的厂家订的产品由海尔来做，提出要求下次在来海尔时能够见到样机。让他再次吃惊的是当他第二天准备离开时，他看到了海尔设计人员连夜设计的样机，望着科研人员布满血丝的眼睛，Y先生不由地发出感慨：“海尔的这种精神让我想起了25年前菲利浦。”（三）海尔的核心价值观：创新海尔在16年的发展历程中，变革创新始
13、终贯穿其中，张瑞敏在公开场合不止一次地提到，创新是海尔持续发展的源动力。海尔的创新通过三个原则和六个方面，构成了完整的创新体系。 创新的三个原则: 创新的唯一目标是创造有价值的订单。 创新的本质意味着创造性的破坏。 创新的途径就是创造性的借鉴和模仿。 创新的六个方面: 战略创新是方向。此外还有海尔的战略创新，在别的企业追求规模、进行多元化时，海尔却稳扎稳打走专业化，抓质量夺名牌；在许多企业多元化失败时，海尔却大张旗鼓地进行多元化扩张；同样在其他企业陷入国内市场的价格战时，海尔进军国际市场，建立国际名牌。 观念创新是向导，例如斜坡球体理论，赛马不相马的人才观念，“没有淡季的市场，只有淡季的思想”
14、等。 技术创新是手段。海尔把技术创新的过程分成三个层次。第一个层次是引进先进技术。这个阶段强调企业要原封不动的引进技术，注重原滋原味的学习。第二个层次就是消化吸收再创新。开始一定要原封不动的吸收消化，搞清楚了之后，一定要在这个基础上发展创新。第三个层次就是整合国内外的资源进行技术创新。 组织创新是保障。组织结构通常需要随着企业战略思路的改变而改变，通过合理的组织结构设计来实现企业的战略意图。例如早期的直线职能制到后来的事业部制，以及现在的市场链组织结构。 流程再造是活力。通过不断的流程再造，使企业充满了活力。现在很多大公司得了大企业病，企业的员工为流程而工作，而不去思考工作的最终目的。企业随着
15、外界环境的变化，需要及时调整自身的流程，甚至有必要进行流程重组，以获得最大的效率。 市场创新是目标。创新的目标归根到底就是创造有价值的订单，那么市场创新就是企业的一个目标，最后都是要市场。（四）海尔的经营理念海尔在企业管理的实践中总结提炼了许多独特的经营理念，并且用异常通俗的语言来表示，这些理念是海尔在各个方面工作的指导思想。下面是其中几个重要的经营理念： 生存理念：永远战战兢兢、永远如履薄冰今天的海尔虽然成为了一个大企业，但是海尔的领导者却始终保持一种高度的危机意识。“在海尔，不是居安思危而是居危思进”，张瑞敏常引用比尔.盖茨的话来教育员工，“微软离破产只有18个月”，“微软如此强大，还有如此强烈的危机意识，海尔有什么理由高枕无忧呢？” 用人理念：人人是人才，赛马不相马海尔的人才观是“以人为本”，具体含义解释为员工是企业发展的根本。海尔的以人为本首先反映在海尔的“源头论”上。过去是“大河有水小河满”，在计划经济时期，企业是大河，工人是小河，只要企业不倒闭，就得发工资给员工。海尔认为员工不是小河，应该是大河的源头，每个员工都是一个源头，只要每个员工充分地把自己的活力喷发出来，大河就水源充足，不会像黄河断流。只要“源头”即员工好，“大河”这个企业就会好。海尔的发展，张瑞敏感到最大的瓶颈就是人才，尤其是国际化阶段，对人才的素质要求更高。为解决企业的人才问题，海尔首先建立了一个人才机制
