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1、商道目录一、公司以及成员简介1二、决策过程2三、公司整体表现（各期地位变化）回顾3四、各期决策以及结果分析5第11年 畏缩不前5第12年严重失误、继续下滑5第13年形势严峻、看到希望5第14年市场大乱、反弹失败5第15年政府救市、浴火重生5第16年市场明朗，战略稳定5第1718年奋力一拼，力争上游5五、发现的系统问题5六、学习体会5七、课程建议5企业经营实战模拟 商道软件PK汇报 学院：岭南学院 专业：管理科学与工程 指导老师：张宏斌、张斌 组员：江盛达08210203 苏浩业08210218 徐勋波08210222 陈蔚08210202 唐鹰082102192008年11月15日一、公司以及
2、成员简介1、公司简介：（1）公司名称：唛唛最初取这个名字是因为她朗朗上口，简单好记，也叫得响亮！（2）公司LOGO 图1 公司LOGO这个LOGO所代表的含义是： 我们每个人都是公司的一个部分，公司缺少任何一个职能都是不能运作的 整体的运作是部分协调的结果，任何一个部分走快了或走慢了，都会导致机器停滞，所以在运作过程中，需要我们部门和职能之间的相互配合（3）公司口号（团队口号）“卖的开心，买的满意” 是我们公司的口号。最后的经营结果还是表明了我们在这一经营过程中收获了开心，也取得了不错的成绩。（4）经营产品E-GO是我们的自由品牌，此外我们还做贴牌。（5）公司发展目标：加强公司在本行业的知名度
3、和竞争力，做到行业前三名通过提高每股收益率来提高股东的投资回报率通过股价的上升和更高的分红来增加股东的财富（6）公司发展原则：智：把知识运用到经营中信：追求商业信誉仁：更多地鼓励员工勇：敢于承担风险严：强大的执行力（7）战略定位最初我们定位在高端战略，虽然这一战略在后期执行过程中没有得到很好的落实。导致我们实际上成了中端战略，再这之后，我们根据市场环境和自身情况确定了在不同市场实行不同战略的策略。 高端中端不同市场不同战略2、公司成员简介：成员与职务职责江盛达CEO明确公司的定位和战略。对年度预算会议对市场的预期进行最后的决定。管理公司融资及财务，控制股票和债券的发行苏浩业，徐勋波CPO负责对
4、公司生产和劳动力决策以及工厂进行管理，进行产品生产配送和生产成本的控制陈蔚，唐鹰CMO负责销售与市场运营。分析预测贴牌，网络，自由品牌市场竞争情况，以及各地区盈利，对销售成本进行控制表1 成员简介表二、决策过程由于第一次战略执行的不彻底，导致后面决策的难度比较大，因此前五次，我们基本都要讨论两次，甚至有时是两次以上，才能放心地提交决策。通常我们的决策过程可以用下图来表示：调试系统和进行决策记录每一期的结果及重大决策变化查阅各种需要的数据图2 决策情景图三、公司整体表现（各期地位变化）回顾下面我们通过图表来看看我们这十年走过的历程。1、 最终成绩累积排名累积得分总销售收入（千元）总净利润（千元）
5、投资回报率资本总额(千元)每股收益（元）债券等级股票价格（元）D唛唛3592971354 （100000）21178913.89%（11.53）13432003.43（1.52）AAA（BBB）184.00（15） 表2 最终成绩指标 注：括号中为初始数据不难看出，经过这10年的经营，我们还是取得了不错的成绩，算是战略不明显公司中经营的最好的一家了。其中，总销售收入比最初翻了30倍；总净利润为2.11789亿元；投资回报率增加的不多，基本稳定在原有水平；每股收益也翻了两倍多，由最初的1.52元变为了3.43元；债券等级也从BBB上升到了AAA级；股票价格则翻了约15倍。这些数字不仅反映了公司经
6、营的成果，也反应了我们辛苦经营的历程。下面我们就从各个方面来看看我们的经营成果。2、排名变化图3 排名变化图由最初的第七名上升到排名第三，虽然这个过程中有滑落，但总体趋势是上升的。3、得分变化图4 得分排名表可以说评分的起伏还是比较大的，但是最终的结果还是较最终结果有所上升的。4、战略评分图5 战略评分图可以看出最后的的战略评分是远远超过最初的，这张图明显地反映了战略执行的变化。第一次我们没有很好地贯彻执行战略，战略十分不明显，因而战略评分极低，而后调整后，有较大幅度的上升，但在后两期，又出现了较大的波动，说明我们在这几期的经营中又偏离了战略方向。但庆幸的是在最后三次决策中，我们有了较强的战略
7、执行力，在这种思想的指导下，我们也取得了较好的成绩。5、收入利润分布图图6 收入利润分布图从图上不难看出，其实我们公司的销售量并不差，但是利润却很低，那么利润哪儿去了呢？我想我们的成本过高（包括生产成本、管理费用、利息费用等等）是一个重要的原因。决策后期，在发现这个问题后，我们通过调整产品在每个厂的生产分布来降低成本，并取得了很好的效果。四、各期决策以及结果分析第11年 畏缩不前l 面临的挑战：万事起头难人所共知的道理是，能在第一个决策期内占得先机的公司，可以享受一种“一劳永逸”的溢价。第一次决策的不确定性最高，各个公司的管理团队都缺乏对游戏规则的了解，同时各个团队之间都没有信息互换，这就意味
8、着最早把握游戏攻略，战略定位最清晰，从而也就最能被系统识别的公司能够迅速的获得优势傲视群雄。我们也深谙此道，因此作为组长的我在第一次决策期的前一周已经要求组员必须通读商道学生使用手册，人欲利其功必先利其器。于是，我们把决定公司排名的评价体系当中的各项指标（销售收入、净利润、每股收益、债券评级、总市值、战略）以及战略选择的规则都进行了一次全面的学习。战略定位是最重要的，只要运营决策当中各种数据是匹配的（高质高价或低质低价），那么公司业绩就会表现良好；反之亦然，于是，在正式做出第一次决策之前，我们进行了一次小讨论，主题自然是围绕着总计战略设计。在参考了过往参赛者的经验的基础上，我一开始提出了走高端
9、的路线，但小组成员普遍对高段路线持保留意见，理由是担心太多人的想法跟我们相同从而导致高端市场竞争过分激烈，难以生存，也有组员认为一次性大幅度提价可能会失去大部分市场份额。他们的分析都不无道理，但我始终认为高端市场的利润空间较大，同时因为决策期限有限以及存在总体投资回报下降的趋势，如果失去扩张的时机，后期的扩张怎成本高收益下。经过权衡，我们决定定位在中高端市场。l 第11年决策小心翼翼决策内容原因和意义生产策略1、在长三角和环渤海的工厂都做了风格和特点研发、质量控制以及生产技改的投资2、把产品的质量空等级控制在120左右3、把高级原材料的使用率降低到30%我们整个团队都不能确定中高端的质量等级的
10、具体定位，我们猜测第一年的质量等级平均涨幅大约在20%达到控制成本的目的产能升级和调控1、于中西部建了一个100万产能的厂2、同时为了降低长三角工厂的成本我们对其工厂进行了技术改造利用那里廉价的劳动力成本，但还不知道建厂的投资究竟要多大，不敢贸然大刀阔斧地行动物流配送1、先把各个工厂所生产的产品按预期的地区需求先满足当地地区2、把剩余的产品分别运往长三角和珠三角运输成本最低预计长三角和珠三角需求较高自由品牌市场1、 批发价格定在了6162块左右（上海62、其他市场61）2、 平均在各个市场开了10个专卖店左右3、 各市场广告投入也力度较轻，各市场分别是（长三角300万、环渤海200万、珠三角2
11、50万）预期行业价格会上涨我们尚未了解开专卖店的效果和成本，因此这一期并没有大胆的行动小试牛刀网络市场网络价定在95元的水平根据商道学生使用手册的指导，按以下方法计算网络价格：比零售价低25元，而零售价是批发价的一倍，我们批发价平均61元左右贴牌市场1、准备生产64万件2、按32.98元/件投标我们打算占贴牌市场10%左右的份额，这是按照整个贴牌市场总体需求计算的之所以不敢按原来的34块来投是因为害怕投标不成大量积压广告代言人我们投花500万试投菲戈，而没有去争取乔丹因为我们定位中高端，渴望能有名人代言来提高品牌形象，但又没有竞争对手的信息，情况不明朗，不敢花太大的手笔财务决策发行了股票作为长
12、期融资的手段财务状况良好，减轻以后资金压力表3 第11年决策 l 第11年结果意料之外（1）整体行业状况分析E-go行业整体一片景气，大家都是皆大欢喜，行业股票平均大涨312.4%，总体上各个公司表现良好，第一集团是战略路线非常清晰的A和H公司，第二集团的公司得分都很接近。除了A组销售额比较高以外，其他小组都差不多。每股收益也是A组一支独秀，投资回报率大家总体都还不错。股票市场是普涨，尤其是A组，涨了九倍多。可以预见，A和H的战略很可能被模仿。整个市场供给基本等于需求，只剩下2920（千件）的存货。另外值得注意的一点是很多公司在十一年选择了扩产能，第十一年的总生产产能是36000，各组的产能增
13、加总计12750，增加了30%以上。而下一年的需求却只有百分之十左右的涨幅。分别看下各个公司的话，A公司是走绝对高端的路线，每件产品的价格都定的相当高，而且市场策略也做的很到位，零售店每个地区只剩100家，开了很多的专卖店。广告投入也很多，而且还回购了股票，提高了每股收益。尽管看到A组的短期贷款是很多的，但是他们还是排在了第一位。另一个比较特别的是I组，他们也做了不同寻常的一些决策，减少产能，同时辞退了很多工人，而且把质量压的很低，价格在环渤海也是低到38块。还有H组走的是低端路线，价格和质量等级都压的很低，市场份额也比较大。总体来说，大家在第一年都是熟悉环境的阶段，有些组会做的特别一点，后面的事实也证明一个好的开始是成功的一半，至少在第一年A组和H组就找到了自己的战略，而且执行的很彻底。其他小组也包括我们组虽然结果都不差，但是和自己预想的可能都有比较大的差距。（2）本公司的结果分析结果出来确实令我们全组失望了，我们是倒数第三，而且得分只有可怜的46分
