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1、2020/7/20,1,第一节 供应链绩效的驱动因素 第二节 驱动因素的结构框架 第三节 设施 第四节 库存 第五节 运输 第六节 信息 第七节 采购 第八节 定价 第九节 实现战略匹配的障碍 本章小结,项目2 供应链驱动要素,2020/7/20,2,战略匹配需要公司的供应链达到响应性与效率之间的权衡，以便更好适应公司的竞争战略。 影响供应链绩效的物流驱动因素和跨职能驱动因素：设施、库存、运输、信息、采购和定价。这些因素相互作用，决定供应链的响应性和效率。这些因素的结构决定在供应链中能否达到战略匹配，以及如何实现战略匹配。 设施：是供应链网络的实际地理位置，即产品储存、装配或加工的场所。生产场
2、地和仓储设施是两大主要设施。关于设施的作用、选址、能力和柔性的决策对供应链的绩效有重大影响。,第一节 供应链绩效的驱动因素,2020/7/20,3,库存：包括供应链上所有的原材料、在制品和成品。改变库存策略能大大改变供应链的效率和响应性。如服装的库存。 运输：使供应链上的库存实现点到点的移动。运输可以采取节点和路线的多种组合方式，每一种方式的绩效特点不同。运输的选址对供应链的响应性和效率有较大的影响。 信息：包括关于整个供应链上的设备、库存、运输、成本、价格、客户的数据和分析资料。信息可能是影响供应链绩效的最重要的因素，因为它直接影响其他各个因素。 采购：选择由谁来从事特定的供应链活动，如生产
3、、储存、运输或信息管理。摩托罗拉将大量的生产外包，旭电采用两种方式（响应快/高效的采购）来响应成本和响应性需要。,2020/7/20,4,定价：决定在供应链上的公司如何为商品和服务收费。定价影响买方的行为，从而影响供应链绩效。 供应链管理：包括运用物流和跨职能驱动因素来增加供应链剩余。近年来，虽然物流仍然是一个重要部分，但供应链管理日益集中在三个跨职能驱动因素上。 这些因素不是独立的，而是通过相互作用来决定供应链的整体绩效。,第一节 供应链绩效的驱动因素,2020/7/20,5,大部分公司先制定竞争战略，再决定供应链战略决定供应链在效率和响应性之间如何权衡。为此，公司必须构建三个物流因素和三个
4、跨职能驱动因素的组合： 三个物流因素：设施、库存和运输 三个跨职能驱动因素：信息、采购和定价。 对每个驱动因素，供应链经理必须根据同其他驱动因素的相互作用来再效率和响应性之间进行权衡。 多数公司从竞争战略开始，然后决定其供应链战略应该是什么样的。供应链战略决定供应链应该如何执行有关效率和响应性。然后，供应链必须使用三个物流和三个跨功能驱动因素来达到供应链战略指定的绩效水平和最大化供应链利润。,第二节 驱动因素的框架结构,2020/7/20,6,图3-1. 供应链决策框架,2020/7/20,7,沃尔玛的例子：竞争战略成为一个可靠的、低成本的零售商，提供多种大规模的消费商品；决定理想的供应链战略
5、不仅强调效率，而且要维持足够水平的响应性。沃尔玛有效利用三个物流驱动因素和三个跨功能部门驱动因素来获得这种供应链绩效。对于库存这一驱动因素，沃尔玛通过保持低水平库存来维持一种有效的供应链。例如，沃尔玛率先采用交叉装卸（Cross-docking)，这种系统的库存不是存放仓库，而是从制造商运送到商店。这些运输在配送中心（DC）只作短暂的停留，然后转移到运送到商店的卡车上。这显著地降低库存，因为产品只在商店堆放，而不是在商店和仓存里都存放。对于库存，沃尔玛优先考虑效率而不是响应性。,2020/7/20,8,第三节 设 施,一、设施在供应链中的作用,如果把库存看成是沿供应链所传递的东西，运输是沿供应
6、链如何传递，那么，设施就是供应链处在哪里。他们是库存从哪里运出或运到哪里的地方。在设施内，库存要么被转换成另一状态（制造），要么被储存（仓库）。,二、设施在竞争战略中的作用,依据响应性和效率，设施是供应链绩效的关键驱动因素。 规模经济响应性，客户愿意为响应性支付，增加设施的数量，设施决策能满足公司的竞争战略目标。,2020/7/20,9,三、设施决策的组成,设施决策是供应链设计的一个关键部分： 作用：对于生产设施，厂商必须决定是柔性的、还是专业的，或者是二者的组合。柔性产能可以用于多品种，但时常效率不高；而专业化产能则只用于有限数量品种的产品，但效率很高。厂商还必须决定是把设施设计成关注产品还
7、是关注功能。一个关注产品的设施执行生产单类产品的许多不同的功能（如铸造和装配）；而关注功能的设施则执行多类产品的几个功能（如只是加工或装配）。关注产品往往会导致特定类型产品上更多专业知识，以功能专业知识为代价。对仓库和DC，厂商必须决定是否要建立主要的交叉装卸设施，还是仓储设施。在交叉装卸设施，从供应商运进的卡车卸货；产品被分成小的批次，,2020/7/20,10,并被迅速地装到运到商店的卡车上。每个运往商店的卡车装载多种产品，有些来自每辆运入的卡车。对每个仓储设施，厂商必须决定每个设施要储藏的产品。,选址：决定公司将把其设施放在哪里，成为一个供应链设计的主要部分。这里存在一个基本的权衡：是为
8、了获得规模经济而中心化，还是通过更接近客户而变得更相应而分散化。公司必须考虑有关设施所处区域的不同特性的系列问题。这些问题包括宏观因素、工人素质和成本、设施的成本、基础设施的可获得性、同客户的接近度、厂商的其它设施的位置、税收效应和其它战略因素。 产能：公司必须决定执行其意图功能或功能的设施能力。大量的过剩产能允许设施更加柔性，并响应需求的巨幅波动。然而，过剩的产能要花费资金，因而会降低效率。设施的过剩能力少，则效率更高，但难以响应需求的波动。,2020/7/20,11,四、有关设施的测量指标,经理应该追踪下列影响供应链绩效的有关设施的测量指标： 产能（Capacity）：测量设施能处理的最大
9、数量。 利用率（Utilization）：测量设施种当前使用的产能的百分比。利用率影响处理的单位成本和有关延迟。随着利用率增加，单位成本往往减少，延迟增加。 生产的理论流动/周转时间：测量在特定时期（例如一周或一月）所有处理单位所花费的平均实际时间。实际流动/周转时间包括理论时间和任何延迟。 流动时间效率：是理论流动时间对实际平均流动时间的比率。,因此，公司必须权衡决定每个设施的合适数量的产能。,2020/7/20,12,产品品种（Product Variety）：测量设施中处理的产品数目或产品族。处理成本和流动时间可能随产品品种增加。 最前20%的SKU和客户的产量贡献：测量设施处理来自最前
10、20%的SKU或客户的产量占总产量的百分比。最前20%贡献80%产量的80/20结果代表着从关注把用于处理最前20%的过程和剩下80%的过程分开的设施中受益。（SKUStock Keeping Unit最小存货单位 ） 处理/启动/关闭/闲置时间：测量设施在处理的单位的时间、处理单位的启动时间、因为关闭不可用的时间或没有要处理单位的闲置时间所占的百分比。 平均生产批次（Average Production Batch Size）：测量没个生产批次中生产的平均数量。大的批次将会减少生产成本，但会增加供应链的库存。,2020/7/20,13,五、响应性和有效性的总体权衡,在设施决策时，经理人员面对
11、的基本权衡是设施数目、选址和类型的成本（效率）和这些实施会给客户提供的响应性之间的决定。增加设施的数目会增加设施和库存的成本，但会降低运输成本和减少响应时间。增加设施的柔性会增加设施的成本，但减少库存成本和响应时间。,生产服务水平（Production Service Level）：测量生产订单按时和全额完成的百分比。,2020/7/20,14,第四节 库 存,一、库存在供应链中的作用,因为供应和需求的不匹配，供应链中存在库存。 库存以原材料、在制品和成品的形式在供应链中持有。库存是供应链中成本的主要来源，对响应性有重大影响。 库存对供应链中物料流动时间也有重要影响。物料流动时间是物料从进入供
12、应链到离开所花的时间。对供应链，产出率（Throughout）是销售发生的速率，用D表示 。如果I代表库存，T表示流动时间，则有Little定律：,I=DT,2020/7/20,15,二、库存在竞争战略中的作用,供应链中的库存和流动时间是成正比的，因为产出率时常由客户需求决定。经理人员应该采取行动来降低所需库存的数来那个人不用增加成本，或减少响应性，因为减少流动时间在供应链中具有显著优势。,如果一个企业的竞争战略要求响应水平高，就可以使用大量的库存来靠近客户；反之，企业可以通过集中储存来减少库存，提高效率，以支持低成本的竞争战略。 权衡：,2020/7/20,16,三、库存决策的组成,库存决策
13、：供应链经理必须决定有效地创造更加响应的和更加有效的供应链键部分： 周转库存（Cycle Inventory）：是用来满足在接收供应商两次发货之间所发生的需求的平均库存量。周转库存的规模是一大批次的生产、运输和原材料采购的结果。公司以大批次生产或采购来寻求生产、运输或采购过程中的规模经济。然而你，随着批次的增加，库存持有成本也会增加。一家在线图书的零售店的周转库存决策：零售商一个月的销售平均在10车书左右，零售商必须决定订购多少补给和多长时间下这些补给订单。（3天或每月？）。供应链经理面对的权衡是持有大批次的库存（这时周转库存很高）的成本对频繁订购产品的成本（这时周转库存低）。,2020/7/
14、20,17,安全库存：是需求超出预期的情况下持有的库存；被持有来应对不确定性。如果世界完全可以预测，则只需周转库存。然而，因为需求不确定，并且可能会超出预期，公司持有安全库存来满足意外的高需求。在决定持有多少安全库存时，经理人员面临一个关键决策。例如，玩具零售商必须为假期购买季节计算安全库存。太高会销售不出去，打折；太低会损失销售。因此，选择安全库存涉及到拥有太多库存的成本和因持有的库存不够而损失销售的成本之间的权衡。 季节性库存：是为应对需求中的可预测的波动性而建立的库存。公司低需求期使用季节性库存来建立库存，为高需求期存储这些库存，这时公司没有足够的产能生产所有需求的产品。在决定是否建立季
15、节性库存时，经理人员面临关键决策：如果建立季节性库存，要决定建立多少这种,2020/7/20,18,库存。如果一个公司能以低成本来快速改变生产系统的生产速度，那么它可能不需要季节性库存，因为生产系统能调整适应高需求时期，而不产生大量成本。然而，如果改变生产速度是昂贵的，那么公司建立平滑的生产速度并在需求低的期间建立库存的做法是明智的。因此，供应链经理在决定建立多少季节性库存时面临的基本权衡是：持有额外的季节性库存的成本Vs拥有更多柔性的生产速度的成本。 产品的服务水平（Level of Product Availability）：是从库存持有的产品来准时服务的需求占总需求的百分比。高水平的产品
16、可获得性提供高水平的响应性，但会因为持有一批库存而增加成本。相反，低水平的产品可获得性降低库存持有成本，但会导致不能准时服务的客户的百分比较高。因此，决定产品的服务水平时的基本权衡问题：增加,2020/7/20,19,四、有关库存的测量指标,经理应该追踪下列影响供应链绩效的有关库存的测量指标： 平均库存（Average Inventory）：测量所持有的库存的平均数量。以单位、需求的天数和财务价值来测量。 超过特定库存天数的产品：识别厂商持有高水平库存的产品。这种指标用来识别供应过剩的产品或者识别高库存的原因，例如价格折扣或移动缓慢的原因。 平均补给批次规模（Average Replenishment Batch Size）：测量每个补给订单的平均数量。批次规模根据需求的单位和天数由SKU来测量。可以通过现有的最大和最小库存的差的平均值来估计。,产品服务水平的成本和来自不能准时服务客户的损失之间的权衡。,2020/7/20,20,平均安全库存：测量补给订单到达时现有的库存平均数量。根据需求单位和天数的SKU来测量，可由每个补给周期中的现有最小库存来估计。 季节性库存：测量因为需
