《企业管理诊断某市某某乳业公司人力资源诊断报告》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业管理诊断某市某某乳业公司人力资源诊断报告（43页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、济南佳宝乳业有限公司人力资源诊断报告2003年10月目 录1. 人力资源现状描述及分析11.1 人员构成状况描述及分析11.1.1 全员构成状况描述及分析11.1.2 科级以上管理人员构成描述及分析51.2 人员变动状况描述及分析82. 人力资源管理职能诊断92.1 人力资源规划92.2 人员招聘132.3 人力资源开发与培训172.4 薪酬激励体系202.4.1 薪酬制度分析212.4.2公司现行薪酬构成分析262.4.3 员工薪酬的公平性分析282.5 考核管理312.5.1 考核体系分析322.5.2 考核指标体系分析342.5.3 考核结果应用分析353. 问题总结及建议383.1 问
2、题总结383.2 建议39济南佳宝乳业有限公司人力资源诊断报告1. 人力资源现状描述及分析截止2003年9月，公司本部正式员工有1402人，本次诊断以公司全体正式员工为主。1.1 人员构成状况描述及分析公司人员构成状况按照公司全体员工和科级以上管理人员两个层面分类描述。公司全体员工层面主要从职务等级、年龄构成、文化程度、技术职称等方面来分析，科级以上管理人员主要从年龄构成、文化程度、技术职称等方面来分析。1.1.1 全员构成状况描述及分析n 按职务等级划分，公司正式员工的构成情况如表1-1所示。表1-1层级高层中层基层管理基层合计职务总裁副总裁部长及助理处级副处级科长副科长科员员工人数1162
3、496514171265小计2397912821402比例0.14%2.78%5.63%91.45%100%图1-1从以上图表看出：公司各层级人员数量结构相对合理。公司高层、中层、基层管理、基层员工比例为0.14%、2.78%、5.63%、91.45%，公司的中层比例与基层管理比例约为1比2，中层领导干部的管理幅度较小。n 按年龄划分，公司全体员工年龄结构如表1-2所示表1-2图1-2从图表1-2看出：员工平均年龄理想，年龄结构比较合理。公司全体员工平均年龄约为32岁，是一个充满朝气的企业。从开拓进取、反映能力、承受压力、成长性等方面来说，都很有潜力。从公司员工年龄结构上看，20岁以下的员工有
4、118人，比例为8.40%；在21-30岁之间的员工有509人，比例为36.30%；31-40岁之间的员工有447人，比例为31.9%，41-50岁之间的员工有321人，比例为22.90%，50岁以上员工为7人，比例为0.5%。比例最大的年龄段是21-30和31-40，共占总数的68.2%，这两个年龄段的员工是公司的中坚力量，对公司的发展提供了有力的支撑。n 按文化程度来划分，公司员工的结构如表1-3所示表1-3图1-3从图表1-3看出： 员工学历结构基本合理。公司具有中专、高中以上学历的员工占总数的72%，就生产型企业来讲，公司目前这种员工学历结构基本合理；但高学历的高级人才相对缺乏，根据公
5、司发展战略要求，未来需要及时补充这类人才，为第二、第三阶段的战略目标实现及时进行人才储备。目前公司全体员工中初中学历以下的有391人，占全体员工比例为28%，考虑公司未来的战略发展需要、设备技术的不断更新和提高，对这部分人员需要及时进行培养和潜能挖掘，对于不能符合公司要求的应及时淘汰。n 员工不同年龄段的学历分布情况如表1-4所示表1-4图1-4 从图表1-4看出：结合年龄分布，员工的学历分布比较合理。本科和大专学历人员主要分布在21-40年龄段，而这个年龄段正是公司的中坚力量所在；并且初中及以下学历人员在各年龄段（除20以下）随年龄的减小，比例也逐步减小，趋于合理。n 按技术职称划分，公司员
6、工的结构如表1-5所示。表1-5图1-5从图表1-5看出：全体员工专业技术职称层次偏低。公司具有中高级职称的人数有12人，比例为0.9 %；拥有初级技术职称的人员也只有89人，比例为6.3%；没有职称的人员有1301人，比例为92.8%。一方面表明员工目前的整体专业技能水平很低；另一方面公司在专业人才引进、现有专业人才的培养和员工的职称评定工作有不足之处，导致了公司专业人才的缺乏。乳制品企业的专业性较强，公司现有的专业技术人员队伍不能适应公司的需要，因此，引进专业人才、培养专业人才和员工的职称评定工作需要进一步加强。 1.1.2 科级以上管理人员构成描述及分析公司科级（包括副科级）以上管理人员
7、，共有120人，占全部员工的比例为8.55%。n 按年龄划分，科级以上管理人员年龄结构组成如表1-6所示。表1-6图1-6从图表1-6看出：管理人员年龄结构年轻化。公司管理干部队伍年龄全部在50岁以下，平均年龄36岁，其中31到40岁的管理人员占50%，30岁以下的管理人员占23%，管理干部年龄结构基本与公司全体员工年龄结构吻合，管理队伍的年龄结构基本能够满足公司未来较快的发展要求。n 科级以上管理人员文化程度结构如表1-7所示。表1-7图1-7从图表1-7看出：管理人员总体学历偏低，学历结构不太合理。科级以上管理人员学历结构中专及以下比例为46%，层次偏低，目前虽然基本能满足企业正常运转的要
8、求，但同企业未来发展的要求尚有较大差距。 n 科级以上管理人员职称结构如表1-8所示。表1-8图1-8从图表1-8看出：管理人员总体职称层次偏低。公司科级以上管理人员中中级以上职称人数只有16人，比例为14%，无职称的有69人，占全部管理人员的54.5%，整体来看，公司管理人员的专业技能水平不高，基层管理人员的专业技能水平提高仍需加强，以适应企业快速发展、市场竞争日趋激烈的形势需要。1.2 人员变动状况描述及分析n 从2002年1月1日到2003年6月30日，公司员工变动情况如表1-9所示：表1-9人员流动情况流 入流 出增减数大中专毕业生其他人员增加数本人申请其他人员减少数时期本科专科中专本
9、科专科中专2000年29162419882424642001年679110432427772002年429144151921192010501422003年133577397522788932490合计528724552290621172867133773注：2003年为19月份汇总公司大中专学历员工的流失较多，人员不稳定。2000年2003年9月，大专以上学历员工流入139人，流出38人，净增长101人，流失率超过27%。大专以上学历员工的流失率较高 从2002年截至统计时间，流失率达到42%多，应该引起注意，这种人才队伍的不稳定性不利于企业整体技术和管理素质的提高，不利于产品产量和质量的提
10、高，更不利于企业的快速发展。尤为重要的是，大量的高学历人才流失对培养企业发展所需的重要后备力量非常不利，公司需要认真思考出现这一问题的根源是什么。2. 人力资源管理职能诊断如果把人力资源开发与管理体系比喻为一辆“汽车”，那么人力资源规划则是“方向盘”，培训开发系统是“加速器”，招聘上岗与竞争系统是“车架”，绩效管理系统是“发动机”，薪酬管理系统是“燃料”和“润滑剂”。只有“汽车”的各部分全面配合，才能培养出企业需要的核心人才，形成企业的核心能力，从而实现企业的发展战略。下面我们将对公司人力资源开发与管理系统逐一进行分析。2.1 人力资源规划人力资源规划是企业经营战略规划的一部分，是为企业经营战
11、略服务的，是企业为达成经营战略而确定的人力资源配置目标、计划与方式，是企业人力资源开发与管理工作的“龙头”。人力资源战略决定了人力资源规划的方针、重点和基本政策，决定了人力资源数量、结构和素质要求。人力资源规划是运作人力资源管理系统的前提，是人力资源管理各子系统重大关系决策的依据。人力资源的战略职能：人员、职务招聘、培训、开发、考核、激励人才、人与事匹配投入生产产出制定人力资源规划的前提是，企业要有明确而清晰的经营战略规划和价值链核心业务规划，要有人力资源内外部环境分析，要有较为完备的管理信息系统和较为完善的历史数据等。也就是说，企业要有相对稳定的组织机构，对业务进行了工作分析，形成了较为完善
12、的岗位说明书体系。佳宝公司目前在人力资源规划方面存在的问题主要有：1) 缺乏有效、明确的人力资源总体战略。公司没有成文的人力资源战略规划。现有的人力资源规划还不能承担为公司未来的人力资源工作指引方向的作用。人力资源部门没有根据公司发展战略对未来外部人力资源供求状况做出一个科学的预测，并且缺乏一个与企业未来发展战略配套的人力资源政策体系。根据佳宝公司决策层的战略设想，未来3年佳宝的发展目标是成为山东省第一的强势品牌，并且开始进行资本运作，进而向全国市场全面进军，配合这一战略目标，公司应该有相应的人力资源战略规划，根据对未来外部市场人力资源供求状况的合理预测，调整公司人力资源政策，吸引优秀人才，配
13、合公司发展战略进行人才的战略储备和培养，同时随着公司战略的逐步实现和经营模式的变化，不断优化现有的人力资源管理体系，保证公司的发展有强有力的人力资源支持。目前佳宝公司人力资源管理工作状况是：缺乏人力资源总体战略，在整个公司的组织设置中，人力资源管理部门没有被作为一个战略部门来考虑，工作相对被动，完全作为一个执行机构和事务性机构。这一点与公司将所有职能管理部门定位为生产和销售的服务支持系统的战略考虑有关。以下的分析也可以看作公司人力资源战略规划缺失在人力资源管理中的一些表现。2) 公司缺乏长远的人力资源需求规划。目前公司各部门、生产、销售单位对人才的需求，是根据当前工作需要和短期的经营需求，确定
14、需要什么样的人，数量是多少，没有明确的长远规划，人力资源管理部门虽然也根据现有的人力资源规划对各部门的用人需求进行了调整，但总体来讲，公司的人员需求计划仍以满足当期经营需要为主。人力资源部门没有根据公司发展战略制定相应的人才贮备、培养计划，也没有相应的部门根据公司未来的发展需要提出相应的人才需求。在公司现有的人力资源规定有关“劳动用工的管理规定”中明确指出：“各单位如招收人员须提前填报大学生计划需求表由人力资源部汇总上报集团统一招聘。”反映出公司尚未从企业发展战略角度考虑制订人才需求计划，人员招聘只停留在满足部门当期工作需要的阶段。在对后备干部的储备规定中提到：“对工作突出者进行不定期考察，由基层领导对其工作进行鉴定，人力资源部填写考核纪录，建立后备人才档案，为选拔后备干部提供可靠的依据。”虽然公司2002年曾经在生产和销售部门设立部门长助理的职位，试图建立一个干部梯队，但随着公司经营规模的不断扩大，这部分助理走上领导岗位以后，公司也没有继续进行后续的后备干部的选拔和培养。由此可见，公司尚未建立一套完备的后备干部培养计划，对从内部选拔后备干部的工作仍然停留在被动储备的基础上，没有进行有意识的后备干部培养。
