《企业管理诊断现代企业诊断》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业管理诊断现代企业诊断（91页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第1章 基本概念旧世界和新世界 甚至没有人真正相信，我们所处的世界已今非昔比。这意味着我们过去几十年来爱会的东西都得统统扔掉， 一切重新开始。想想吧，真是代价惨重、痛苦不堪啊!然而世界的变化业已发生赛百圆锥体 现实世界与虚拟空间的分离则是从交互和运动的角度定义的。你瞧，一个组织可以处在新世界中，按照新规则来运行，却并不在虚拟空间存在惊讶 图案在混沌中凸现。这种凸现，与其说是反逻辑的，不如说完全合乎逻辑，它仅仅是在事件发生以前不够直观罢了第2章 警戒故事集开场白 12位各个领域的高级经理聚集在一起，讲述其令人6d惑的失败经历。弗兰克，著名管理咨询家，便是这场地事会的总导演故事1 授权经理的烦恼
2、为了应付复杂多变的商业环境，向基层经理或员工授权以独立完成任务已经成为现代管理的新模式。但是令这位经理大惑不解的是，授权的结果完全出乎意料故事2 处于变幻莫测环境中的战略家 由于受到传统竞争对手和新兴竞争对手的夹击，彻底改造企业的想法牢牢盘踞在战略家心头。但一场漂亮的战略转变却导致公司业绩的急剧下清故事3 以顾客为中心的经理 “以顾客为中”被许多公司奉为圣旨，但是追求顾客满意度却导致了利润下降和投诉增加，问题就出在顾客满意度调查表上。挑剔难缠的顾客是您竞争的法宝故事4 自指导小组长的迷茫 “小组作业”方式由于具有较大的灵活性和综合性而在新世界中倍受青睐，但是小组的自我指导、 自我管理的特点却令
3、组长不知所措。原有的控制模式变成了协调模式，区别管理责任和经营责任至关重要故事5 全球通信员 数据泛滥吞噬了经理们的宝贵时间，弗兰克的建议是区别数据垃圾和有用信息，区别不同通讯方式，如电话、电子邮件、传真、信函和电视会议的特点和适用范围故事6 创业者成长的烦恼 资源紧缺、人手紧张是许多初创公司的难处。从能力、潜力、态度全面理解你的员工区别对待每个员工，甚至借助虚拟世界的优势，也许就是公司突飞猛进的契机故事7 战略变化执行者的悖论为了在全球范围内尽快实施项目或战略性变革，就必须强行推广单一而明确的解决方案；但是市场风云莫测，机会转瞬即逝，就必须允许项目领导者自行设计和选择柔性的解决方案。关键在于
4、区别项目的类别故事8 从新角度发展你的组织 无休无止的重组令公司陷入困顿。员工士气低落，组织机构瘫痪，简直如同噩梦。重组在旧世界中是重新配置资源的惟一方法，而在新世界中，重组的关键已然不是管理结构、汇报链等，而是责任制、信息流故事9 信息经理的电子邮件信息化战略是现代企业进军新世界的重要武器，但是由此而来的信息冗余、不当使用以及资深员工的顽固拒绝，却是信息经理始料未及的故事片10 负责兼并的首席执行官 兼并后的新公司一切均须重新调整，甚至包括邮件系统、订车等简单事务，繁忙的工作负担令人发狂，弗兰克建议你“折叠时间”故事11 重组者的探索 重组经理每一步的探索都谨慎而理性，细致的规划设计随之而来
5、的却是超支、逾期、裁员、结果是不得不寻求再次重组故事12 行业标杆设定者 根据本行业的标杆与对手展开竞争，并不一定能取得理想效果。 因为行业标杆是基于历史制定的，关注历史并非开创未来的捷径收场白第3章：新规则 次日清晨 这一天。疲倦的经理们开始走出扑朔迷离的经营故事，弗兰克廓清迷雾，新世界中的新商业规则逐一至现规则1 要说“并且”，不说“或者” “或者”意味着非此即彼、专心致志，这是旧世界的成功法则之一；而“并又”则意味着多种方式并举，这不仅有利于消除悖论，而且是适应新世界的第一规则规则2 公平不同在旧世界的生意经里、“公平等同”是实际工作的座右铭；而新世界中真正的公平则是区别对待、不论是经理
6、、员工还是顾客。因此要发展多种领导风格、鼓励积极的沟通和尝试 规则3 从依赖到相互依赖 在瞬息万变的新世界面前，原有的层级管理念显迟钝，因此各部门无法依赖上级领导而须建立部门间相互协调、相互依赖的关系。为此，区分“经营责任”与“管理职责”，个人、团队与网络并重，就十分重要规则4 不做徒劳之事 新世界中，变化不一定是改进。要集中关注那些有助于实现目标或消除威胁的事情，行动果断，灵活应变。勿忘展示盈利！一次做好!规则5 利益共享者才能说 了解你的利益共事者；首先信任，然后以牙还牙；有些供应商比有些顾客重要；取悦并挑战你的同事规则6 井井有条地安排时间 “折叠并行时间”意味着同时他多件事情；记住任何
7、事情都得设定最后期限；想到的事就立刻去做；站在未来的角度回顾现在，看看还需做什么规则7 模块化 “模块化”在组织结构和产品开发中身手非凡、其优势是易于管理、灵活组合、适应性强。而结构的“自相似”则有助于学习和推广规则8 把一切限制移到物理空间 任何过程都有约束条件，任何追求竞争速度的组织必须尽可能地将运作转移到赛百空间， 同时将约束条件紧紧地局限在物理空间，并牢牢地掌握在我们手中。再创信息；数字化；停止交流!规则9 抛却旧识 积极地忘却以往的行事方式，最好忘记自己以往的成功，或者想象自己是另外一个对情况一无所知的人，样才能使组织学到新的东西。每个群体都有自己的一种文化；只学习别人未知的东西规则
8、10 不要改变任何东西了解变化的法则；抓住未来靠现在；迅速反应；健康或者崩溃规则11 建立循环 新世界是无数个因果循环至现出来的结果，成功的诀窍在于建立报酬递增的良性循环但在学会建立循环的同时，还要懂得如何打破循环规则12 虚拟化虚拟化有助于减少新世界的不确定性。每个非直接盈利性的活动都应该虚拟化，盈利性的活动也应该虚拟化，但是涉及到未来盈利的核心过程应该由组织核心成员执行第4章 现在开始行动释放你的潜能 一切完美的规则缺少了你本人就一无是处。改变你的思想和行为、释放你的潘能才是真正的关键术语表第1章 基本概念旧世界和新世界赛百圆锥体 惊讶旧世界和新世界 西方历史上每隔数百年就会发生一次剧烈的
9、变革。最近几十年间，社会的各个层面，如世界观、社会政治结构、文化艺术、基本社会制度等，都发生了变化。50年后一个新世界诞生了。新世界里出生的人根本无法想象他们的祖父祖母们生活的时代，甚至连他们的父母亲诞生的年代也无从设想。 彼得狄克 我实在是左右为难。这本书讲的是新世界的新规则，我的确想集中笔墨写新规则，而不想浪费笔墨来描述新世界，然而这正是我的两难所在。你瞧，我对你一点儿也不了解：你信新世界的存在吗?你真的理解新世界吗?到底怎样，我可说不准。我曾在旧作中用几十页的篇幅来解释什么是新世界，可能的话，我就不在这儿老调重弹了。因为对于那些老读者而吉内容重复就降低了本书价值。让读者花冤枉钱，不仅亵渎
10、了读者对我的忠诚，还令我倍受谴责。现在你明白我的难题了吗? 我该怎么办?要是你不介意的话、我就建议那些深情“新世界”的读者跳过这部分，直接翻到下一节。其他的读者就请跟我一起简要探讨一下新世界的本质，就当是个短途旅行好了。要是一起工作的人很多，我就喜欢开玩笑似的下个谬论，然后哄他们相信。我说：“你们还以为一切跟以前没什么两样吗?其实一切都变了，万事俱逝已！”然后我又尽量真诚地解释说：“你瞧，就在十年前的一个夜半时分(通常人们听到这儿就哈哈大笑，你呢?)，有人成功地篡改了公司运行规则。还记得吗?（我通常在这儿故意沉默片刻。）你忘了?哦，大概是因为半夜里你睡着了吧?相信我没错，真有这回事！(只有零星
11、的笑声。我知道这个玩笑并不是很有趣、但却是本人最拿手的玩笑了)。 甚至没有人真正相信，我们所处的世界已今非昔比。 至少我们中的大部分人都希望世界依旧如昨。毕竟那意味着我们过去几十年来学会的东西都得统统扔掉，一切重新开始。想想吧，真是代价惨重、痛苦不堪啊！然而世界的变化业已发生。如果我要你说一些你能感觉到的变化指标，譬如变化的频率、公司组织环境的复杂度、竞争的激烈程度等都有了什么样的变化，你也许会回答说这些指标都在增长；如果我再让你说说。眼下各个领域的技术正在以多大的速度交叉融合、并引发了一次次技术创新， 又在以多大的速度生产出特殊的产品、提供专门的服务，你大概会觉得这个问题是多么无聊，答案如此
12、明显，速度显著上升呗！如果我要求你用图来表示近几十年来的变化，你也许会画出如图11所示的图来。 很有趣、但这又怎么样呢?我再请你想想你的组织的学习速度，即从接触新事物，到理解并懂得如何应对的过程需要多长时间?好好想想这个问题。注意我说的是你的组织，而不是你本人。想想制约你的组织学习速度提高的瓶颈在哪儿，是组织的高层人物吗?还是获得外部信息的速度，例如顾客的需求变化究竞是什么?对于大多数生活在层级组织中的人来说，学习速度通常受限于高层人物。而你的组织呢? 读者请在此沉思整整一分。 你或许已经得出结论，过去几十年间大部分组织的学习速度受到组织高层人物的制约。如果他们是聪明的亨利。福特(Henry
13、Ford)或小托马斯华特森(Thomas Watson Jr.),那么组织的学习速度就会超过世界更新的速度。如果他们不是那么聪明，那么，尽管他们的组织刚开始站住了脚跟，但是最终会被竞争和变革击垮。我们只能假定自己是聪明人，并且假定你的公司或组织也是聪明的，那么在过去几十年里，你的组织的学习能力有什么变化吗?你能否用图表示出来并标上数字?我们考虑的组织一开始的学习速度都会高于其环境变化的参数，但是接下来怎样呢?你自己回答吧！ 你同意吗?我很高兴你同意了。如果你不同意，那我恐怕还得再写上十来段。 现在你就在琢磨了：“如果两线之间有差距，诀窍就是填补差距。”“事实上，”你以为，“只要我们能够填补差距
14、，将学习速度曲线置于更新速度曲线之上、我们就能重新控制局势了。我们能够用知识来经营企业。”你也许已经得出结论说，“学得更快是目标所在、创造一个学习型组织。一切就会迎刃而解。我们的学习速度就会超过世界更新的速度。”“不，”我断言，“你错了” 为什么错呢?因为环境已经不同了。 在深入阐述这个问题之前，我想先解释一下两种环境的相异之处。一种环境中你学得比世界更新的速度快，另一种环境中则相反。 如果处在前一种环境中，你有什么感觉?什么是你重视的?什么是挣钱的金律?你如何组织下属? 读者请在此沉思至少五分钟时间。 现在，请设想一下处在后一种环境中你会有什么改变。有什么感觉?重视什么?什么是挣钱的金律?你
15、又如何组织下属? 这个问题更难回答，读者请在此沉思至少七分钟时间。 明白了吧?它们是不同的。事实上，它们在大多数情况下是直接对立的。你一定猜不出来。我给这两种环境取的绰号是： 新世界简直是个噩梦，请听我来解释为什么会这样。 近来与一群来自不同公司的经理们一起工作时，我们开始讨论新世界的本质。其中有一个执行官说、“我们经营的工厂，生产过程中必须经常更换某种烘干设备的重要部件。过去我们只是简单地向德国的供应商求助，这家供应商是全行业公认的该设备最好的制造商。现在我们遇到了难题。我们发现，类似的设备也可以以极低的价格从远东购置。并且我们还在考虑、有两家美国公司可以租赁生产标准件，既无需资金投入、又具有更大的灵活性。可是、与此有关的是
