软件项目管理与软件工程过程文档规范课件

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1、1,软件项目管理与软件工程过程文档规范,2,报告内容,软件项目管理方法及其在“内蒙古农牧林业科技综合信息服务平台”项目中的应用 软件工程过程文档规范及其在“内蒙古农牧林业科技综合信息服务平台”项目中的应用,3,软件项目管理方法及其在“内蒙古农牧林业科技综合信息服务平台”项目中的应用,4,项目管理的八个方面,范围管理 时间管理 成本管理 质量管理 人力资源管理 合同/采购管理 风险管理 沟通管理,5,（结构化软件项目管理-Fergus OConnell）分五个部分报告,一、软件项目管理的关键活动与PSI指数(重点） 二、同时运行多个项目 三、怎样评估项目计划 四、项目管理其他方法 五、（总结）项

2、目管理四个关键要素,6,一、软件项目管理的关键活动与PSI指数,项目分析和计划进行的活动 可视化目标，关注结果 给要做的工作列清单 必须有一个领导 分工明确，责任到人 管理期望值和风险储备,If you fail to plan ,you plan to fail!,7,软件项目管理的关键活动与PSI指数（续）,审查和实现计划进行的活动 采用恰当的领导风格 了解正在发生的事情 告诉人们正在发生的事情 重复前面的8个活动 项目结果,8,PSI(Probability of Success Indicator) 成功概率指数,计算项目的PSI PSI是分布在0-100之间的分数，在项目生命周期的任

3、何时刻都可以计算PSI ，并且用来衡量项目能否取得成功。 通过调查表、审查、举手表决等方法得到的输入信息，来计算PSI 。,9,怎样计算项目的PSI 通过对项目管理关键活动的每一步计算其相应PSI，该项目管理可能的最高得分如下：,10,第1步：可视化目标，关注结果,识别目标 定义目标 目标定义的细化 开始计划的过程 实现目标的理由 激励团队,11,第1步：可视化目标，关注结果（续）,目标变更和变更控制 可视化目标的方法 项目管理第一定律 F(功能性，交付日期，工作量，质量)=常量 可视化检查清单,12,第1步：可视化目标，关注结果（续）,“他们从此过着幸福生活”的方法,13,“第一步”的PSI

4、成份指数确定法,目标20 用一句话描述项目。 8 3项或4项加粗的项目，由它们组成了项目的全部。 6 2-3页的简介，用来回答可视化检查清单中的问题。6 用上述方框中的数字给项目打分。,14,第2步：给要做的工作列清单,制定检查清单 用表1确定工作 PSI成份指数,15,清单内容,需要的资源（设备、产品、服务、工具） 需要的技能以及他们能否通过雇佣或者培训得到 有明确的、可以明显识别的里程碑清单 有时间量程、成本和预算-显示怎样实现你估计的目标 已经明确地陈述了你所做的假设 已经明确地陈述了不在你直接控制范围内的事情之间的相关性 已经明确了每件工作的责任人 已经考虑了风险很高的领域,第2步：给

5、要做的工作列清单(续）,16,第2步：给要做的工作列清单(续）,项目计划实例,17,工作清单20 工作清单是最新的吗？ 4 完整吗？ 4 已经说明并定义了主要的里程碑吗？6 在第一个里程碑之前很详细吗？ 6 用方框中的数字打分。,“第二步”的PSI成份指数确定法,18,“第二步”的PSI成份指数确定法（续）,19,第3步：必须有一个领导,项目管理中“领导”的定义：项目中不只是拥有这个头衔的人，而是一个准备完成这个项目的人。如果你想得到成功的项目，成功所需要的任何工作都是项目领导的责任，他必须使工作在其掌控之下并且推动其前进。 项目不能没有领导，也不能有两个领导或一个领导委员会，项目必须要有一个

6、领导。,20,案例研究1-斯科特与亚孟森 案例研究2-某公司1人担任15个项目领导 案例研究3-项目行政与技术2个领导,第3步：必须有一个领导（续）,21,下面的问题能协助查出谁是领导： 项目领导的名字？ 谁具有完成项目的积极性？ 他或她还领导了其他多少个项目？ 根据下面情况得出PSI值 一个领导10 两个领导4 没有或多于两个领导 1,“第三步”的PSI成份指数确定法,22,第4步：分工明确，责任到人,每一项工作有一个人的名字与之对应 项目管理工作量实例分析 一个项目需要6个月的时间，总计22人月工作量。 假设项目管理工作为总工作量的6%，就是1.32人月，也就是26.4天（假设20人天=1

7、人月）。 这样，在总共120天的项目经历时间中，项目管理工作的时间为26.4人天/120天=0.22人天/天（=1.76小时/天，若每天8小时），所以，在每天8小时的工作中，一个项目经理要花1.76小时进行项目管理工作。,23,第4步：分工明确，责任到人（续）,单一团队或水平式结构 分层或分组式结构 强化优势 责任到人 第一类人-有能力且希望做 第二类人有能力且准备去做 第三类人有能力但不准备去做 第四类人通过培训或指导后有能力做 第五类人没有能力,24,第4步：分工明确，责任到人（续）,案例研究-斯科特与亚孟森 用表分配工作,25,第4步：分工明确，责任到人（续）,现实项目中运用第4步的实例

8、,26,如果工作清单中的每项工作都有相应的人员名字与之对应，可得33分 如果你考虑了人们的其它工作，包括你自己的，特别是你其他的项目管理工作，那么加上3.33分 如果你做了前述的人员能力分析，加3.33分,“第四步”的PSI成份指数确定法,27,第5步：管理期望值和风险储备,风险储备：为偏差留出余量，有回旋余地 明确提出的或隐含的风险储备 占项目预算或是项目周期的15% 隐藏风险储备 寻找风险储备 功能性、交付日期、工作量（或成本）、质量,28,管理期望值 第1步到第4步建立基本的、乏味的项目模型 步骤5a给模型加上风险储备 步骤5b由模型得出的老板或客户能接受的期望值 老板或客户能接受的期望

9、值即你的期望 文档化所选方案，签署“同意” 承诺（尽可能推迟承诺，职业化项目管理） 管理期望值案例研究-斯科特出发前的宣传与亚孟森的理性,第5步：管理期望值和风险储备（续）,29,第5步：管理期望值和风险储备（续）,为误差留有余地案例研究 -斯科特补给计划的没有余地与亚孟森补给计划的完备,30,探讨管理期望值、留有偏差余量、留有回旋余地的经典案例-泰坦尼克号。,第5步：管理期望值和风险储备（续）,“不沉没”（期望值）的泰坦尼克号在1912年首航，她可以搭载2000-2500名乘客和船员，但是救生艇只能搭载1100人（没有偏差余量），她在1912年4月14日夜里撞上了冰山，1000多人失去了生命

10、（没有回旋余地）,31,偏差余量10 （1）风险储备越多，得分越高，最高5分 （2）期望值离实际设定值越近，分数越高 评估偏差余量的方法： 写下主要的风险 描述回旋余地 根据与最终目标的差别，解释回旋余地是怎样为你创建偏差余量的 可在以下几个层次上做这项工作： 在项目层次上 为主要的里程碑 为关键路径上的任务 为每项工作 如果没有考虑偏差余量，从累积分中减区15分,“第五步”的PSI成份指数确定法,32,第6步：采用恰当的领导风格,懒惰的项目经理,33,团队成员10中可能的情形以及在每种情况下建议的领导风格,第6步：采用恰当的领导风格（续）,五种领导风格 A 认为他们是专家，能自己对工作作出判

11、断，让他们做吧。 B 对他们的能力没有足够信息，需监管他们，配合他们作出决策，要“民主”。 C 他们过去表现不错，需“帮助和监管”，决策应“民主”。 D 他们以前从未做过这样的事情，无法信任或不信任，需帮助缓慢实现一个个小目标，保持跟踪监管，累”。 E 他们没有能力完成任务，首先，安排好工作；其次， 再考虑这个人。,34,第6步：采用恰当的领导风格（续）,不同的管理风格,高,低,不同的管理工作量,35,在项目管理过程中项目经理情愿花尽可能少的时间的区域,第6步：采用恰当的领导风格（续）,36,在项目管理过程中项目经理不得不花尽可能多的时间的区域,第6步：采用恰当的领导风格（续）,37,第6步：

12、采用恰当的领导风格（续）,38,用第四步中“用以分配工作的表”进行这 项分析，与实际情况对比，最高分是10分。 如果管理风格一成不变，不是管的太多，就是管的太少，那么给你自己一个低分； 如果你能审时度势，改变自己的风格，那你就做的不错，给你自己一个高分。,“第六步”的PSI成份指数确定法,39,第7步：了解正在发生的事情,利用你的计划作为指示器来引导进行项目/懒惰项目经理的一天 检查当天的工作 检查计划的完成情况 检查应该开始的工作 检查正在进行中的工作,40,打开意外事件的包裹 没有变化。 发现了可以修正的偏差 发现了无法修正的偏差,第7步：了解正在发生的事情（续）,41,第7步：了解正在发

13、生的事情（续）,正面迹象 获得乐趣 独立反馈（一个原型、一个Demo） 不去干扰项目组 项目结束后的生活 共同的愿望 几乎没有危机,42,第7步：了解正在发生的事情（续）,负面迹象 里程碑没有实现 “一切都在掌握中” 士气低落 个性冲突 没有人得到乐趣 拖延 球门柱在不停移动 错误不断,大量危机(应急事件频繁) 没有独立反馈 令人失望的绝境 谣言机器 事情不向人们所期待的那样 “没有意外”(是一种掩盖),43,分析正在使用的报告和监控机制，最高分是10分，如果没有针对计划的监视和控制，就减分。,“第七步”的PSI成份指数确定法,44,第8步：告诉人们正在发生的事情,状态报告 第1级项目按时进行

14、吗？ 第2级-（功能性、交付日期、工作量、质量）的高层次信息是什么？ 第3级叙述“当前事情”。 第4级可以有许多内容（计划副本、甘特图)来表述当前的细节。,45,两个版本的状态报告： 送给项目团队成员和我的老板 送给老板的客户（我的客户）,第8步：告诉人们正在发生的事情（续）,希望用户看到我们在采用职业化项目管理方法实施管理！,46,第8步：告诉人们正在发生的事情（续）,懒惰项目经理的一周 周一（设定目标、日常工作） 周二至周四（日常内容） 周五（日常内容+完成周状态报告） 懒惰项目经理一周工作的另外一种选择 周一（预写未来一周状态报告） 周二至周五（日常工作）,47,满分为10分，分析信息分

15、发机制，例如，每个人都有最新的计划文本吗？每次计划修改时他们都能得到吗？如果没有进展会议或进展报告，就减分。,“第八步”的PSI成份指数确定法,48,第9步：重复第1步到第8步直到第10步,何时更新计划 经常更新 每周更新 当出现错误时更新,49,第9步：重复第1步到第8步直到第10步（续）,软件工程过程中每一阶段都要重复前述各关键活动 计划和需求 高层设计 低层设计 实施 Alpha测试 Beta测试,50,无分。,“第九步”的PSI成份指数确定法,51,第10步：结果,PSI阈值 第一步到第五步的阈值（40分） 第一步到第十步的阈值（20分） 项目经理第二定律 核心“对一个计划很糟糕的项目

16、，任何努力都于事无补”,52,“第十步”的PSI成份指数确定法,无分。,53,PSI分析表实例,54,懒惰项目经理的月常规工作（计算在每个项目上的工作量，相加后看是否可行？） 项目经理的周常规工作 特定的周工作 周一早晨的计划会议（记录目标） 星期五的项目状态报告（记录结果） 项目经理的日常规工作 理清今天必须完成的、最好今天完成的、不打算今天完成的、准备授权给别人做的。 为了成功运行多个项目，上述三个步骤不能孤立使用。,二、同时运行多个项目,55,三、怎样评估项目计划,第一层检查（30分钟） 项目计划:内容分析 项目计划:工作分解结构分析WBS 项目计划:甘特图分析,高层概览 项目计划:资源分析 项目计划:PSI分析,为了评估项目计划，在最高层需要确定4件事情： （1）项目有定义清晰的目 （2）有实现目标的计划 （3）有一个领导 （4）有备用计划/应急方案,56,怎样评估项目计划（续）,第二层检查（2个小时） 项目计划:进度和工作量分析 项目分析:甘特图分析,关键路径 项目计划: