第5章_国际工程施工阶段管理

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1、国际工程承包,第一部分 国际工程施工阶段管理概述,第四部分 国际工程施工阶段进度管理,第三部分 国际工程施工阶段质量管理,第5章 国际工程施工阶段管理,第五部分 国际工程施工阶段成本管理,第六部分 国际工程施工阶段HSE管理,第七部分 国际工程施工阶段采购管理,第八部分 国际工程施工阶段信息管理,第二部分 国际工程施工阶段项目组织与人力资源管理,第一部分 国际工程施工阶段管理概述,第一节 国际工程施工阶段管理概述,1 国际工程施工阶段的起止时间,签订工程承包合同以后 设计实物！ 辨析：施工管理与项目管理,施工阶段各方职责 施工阶段涉及的组织、单位众多，投入资源量大、时间长，从而对项目施工阶段的

2、管理提出更高要求。 施工管理：工程项目施工阶段的管理； 项目管理：涵盖项目立项、可行性研究、设计、实施到最后交付使用、营运及维护整个项目生命周期的管理。,第一节 国际工程施工阶段管理概述,2 国际工程施工阶段管理的主体辨析,业主方 咨询工程师 承包商：管理水平,（一）业主方的项目管理 1.业主项目管理的基本内容 （1）成本控制 防止项目成本超出预算加大工程设计的审核力度，尽量减少隐含于设计中的不确定因素，在项目预算中加大不可预见费的比例，减少发布新增或改变工程的变更令。 （2）工期和质量控制 （3）合同管理 （4）外部环境,2.业主项目管理的理念和方法 （1）加强项目参与各方协调 （2）严格遵

3、守合同，公正办事 （3）建立并保持各方的信息交流 （4）及时解决合同纠纷 3.业主的主要权利（P108-P109） 4.业主的主要义务（P109）,（二）咨询工程师 1.施工阶段咨询工程师的任务和工作特点 T工期控制 Q质量控制 C成本控制 C合同管理 工程师工作的特殊性： （1）监理工作的公平性； （2）具有特别的授权； （3）监督并管理承包合同的实施。 2.咨询工程师的具体职责和权力（P112） 3.施工阶段的监理工作应注意的问题 （1）丰富的合同管理经验+熟练的专业技术+准确的判断力 （2）处理好与业主、承包商的关系,（三）承包商 1.承包商的主要职责(P114-115) 2.承包商的主

4、要权利,第一节 国际工程施工阶段管理概述,3 国际工程项目常见的管理模式,1.传统的管理组织形式 2.建筑工程管理模式 3.设计-建造模式 4.BOT模式 5.伙伴关系模式,第一节 国际工程施工阶段管理概述,4 国际工程施工管理的一般程序P118,启动过程：授权启动，组建项目经理部 计划过程：施工组织设计及制定各种计划书 实施过程：组织人员、资源进行施工 控制过程：定期监控和检查 收尾过程：竣工移交，结算，总结和评价,第一节 国际工程施工阶段管理概述,5 国际工程施工阶段管理的特征,外部环境的复杂性、多变性和不可预测性 商务活动和合同管理的重要性 工程师的重要地位 国际化的工程采购 组织机构的

5、灵活性和应变能力 高素质的人才需求 标准规划的国际化及当地化 属地化的管理 项目管理的规范化,第二部分 国际工程施工阶段项目组织与人力资源管理,第二节 国际工程施工阶段项目组织与 人力资源管理,1 国际工程项目组织探讨的基础组织, 组织的概念 Verb, Nouns Verb管理的职能之一,管理,计 划,组 织,领 导,控 制,创 新,第二节 国际工程施工阶段项目组织与 人力资源管理,1 国际工程项目组织探讨的基础组织, 组织的概念,必须有目标,必须有分工和协作,内部要有不同层次的权利与责任制度,第二节 国际工程施工阶段项目组织与 人力资源管理,1 国际工程项目组织探讨的基础组织, 组织的概念

6、,组织就是为了使系统达到它特定的目标，使全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权利和责任制度而构成的一种人的组合体。,基础和保障,协调关系的基本动因,效益最大化的手段,国际工程项目组织,第二节 国际工程施工阶段项目组织与 人力资源管理,1 国际工程项目组织探讨的基础组织, 组织的概念,第二节 国际工程施工阶段项目组织与 人力资源管理,1 国际工程项目组织探讨的基础组织, 组织的构成要素,组织的构成要素,第二节 国际工程施工阶段项目组织与 人力资源管理,1 国际工程项目组织探讨的基础组织, 组织结构 组织内部构成和各部分之间所确立的较为稳定的相互关系和联系方式，称为组织结构。,正式关系与职责的

7、形式,组织结构,分派任务和各种活动的方式,协调活动和任务的方式,权利、地位和等级关系,组织结构应注意的问题：,组织结构与职权的关系,组织结构与职责的关系,组织结构图,第二节 国际工程施工阶段项目组织与 人力资源管理,1 国际工程项目组织探讨的基础组织, 组织结构,一、项目经理部的概念,组织机构是按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统而构成的有机整体。,在项目的组织构成方面，要注意把握两个关系： 一是管理层次与管理跨度的关系； 二是部门职能与部门划分的关系。,（1）管理层次 根据项目目标的层次性，任何一个项目的管理都可以分为多个不同的管理层次。 管理层次是指从公司最高

8、管理者到最下层实际工作人员之间的不同管理阶层。 管理层次按从上到下的顺序通常分为决策层、协调层、执行层和操作层。,决策层 决策层是指管理目标与计划的制定者，对项目进行重大决策，为项目负责； 协调层 协调层是决策层的重要参谋、咨询层，是协调项目内外事务和矛盾的技术与管理核心，是项目质量、进度、成本的主要控制监督者；,执行层 执行层是指直接调动和安排项目活动、组织落实项目计划的阶层，是项目具体工作任务的分配监督和执行者。 操作层 操作层是指从事和完成具体任务的阶层。 一个项目管理层次的多少不是绝对的，但管理层次过多将产生信息流通的障碍和决策效率与工作效率的低下。,（2）管理跨度 管理跨度是指一名管

9、理人员所直接管理下级的人数。 （3）管理层次与管理跨度的关系 一般地说，管理层次与管理跨度是相互矛盾的，管理层次过多势必要降低管理跨度，同样管理跨度增加，同样也会减少管理层次。,28,项目经理部是由项目经理在企业的支持下组建并领导的进行项目管理的组织机构。项目经理部由项目经理领导，接受企业职能部门的指导、监督、检查、服务和考核，并负责对项目资源进行合理使用和动态管理。,1.项目经理部的概念,提示：项目经理部是施工现场管理的一次性且具有弹性的施工生产经营管理机构，随项目的开始而产生，随项目的完成而解体。,项目经理部是施工项目管理的核心，其职能是对施工项目从开工到竣工实行全过程的综合管理。作用如下

10、：,对企业来讲，项目经理部既是企业的一个下属单位，是企业施工项目的管理层。 对劳务作业层担负着管理和服务的双重职能。 业主来讲，项目经理部是建设单位成果目标的直接责任者，是业主直接监督控制的对象。,2.项目经理部的地位,(1)负责施工项目从开工到竣工全过程施工生产经营的管理，是企业在某一工程项目上的管理层，同时对作业层担负着管理与服务的双重职能。 (2)为项目经理决策提供信息依据，当好参谋，同时又要执行项目经理的决策意图，向项目经理全面负责。 (3) 应完成企业所赋予的基本任务项目管理任务。 (4)项目经理部是代表企业履行工程承包合同的主体，对项目产品和建设单位全面、全过程负责。,3.项目经理

11、部的作用,第二节 国际工程施工阶段项目组织与 人力资源管理,2 国际工程项目部组织结构设计的原则,（1）项目经理部的职能 工程项目管理的组织保证 充分授权 建立岗位责任制 建立信息沟通体系,第二节 国际工程施工阶段项目组织与 人力资源管理,2 国际工程项目部组织结构设计的原则,（2）项目经理部组织结构设计的原则 目的性原则 精干高效原则 管理跨度和分层统一原则 业务系统化管理原则 灵活性与流动性原则 施工能力和商务能力平衡的原则,第二节 国际工程施工阶段项目组织与 人力资源管理,2 国际工程项目部组织结构设计的原则,（3）项目部组织结构设计的步骤,D,划分部门,设置机构,落实文件,形成岗位,项

12、目经理部设置程序,第二节 国际工程施工阶段项目组织与 人力资源管理,3 国际工程项目部组织结构形式, 职能型 项目型 矩阵型 工作队式 部门控制式,总经理,项目协调层次,2.项目型组织结构(Projectized Organization),3、矩阵式项目组织,矩阵式项目组织,40,基本形式： （1）专业职能部门是永久性的、项目组织是临时性的。 （2）双重领导，一个专业人员可能同时为几个项目服务，提高人才效率，省人、组织弹性大。 （3）项目经理有权控制、使用职能人员。 （4）没有人员包袱。,41,优点： 一个专业人员可能同时为几个项目服务，特殊人才可充分发挥作用，大大提高人才效率。,42,缺点

13、： （1）配合生疏，结合松散，项目凝聚力有一定削弱；(2)双重领导，可能导致项目成员得到指令不一致。 应用范围： （1）一个企业同时承担多个需要进行项目管理工程的企业。 （2）适用于大型、复杂的工程项目。,特征： （1）项目组织成员与原部门脱离。 （2）职能人员由项目经理指挥，独立性大。 （3）原部门不能随意干预其工作或调回人员。 （4）项目管理组织与项目同寿命。,4、工作队式项目组织形式,（1）有利于培养一专多能的人才并充分发挥其作用； （2）各专业人员集中在现场办公，办事效率高，解决问题快； （3）项目经理权力集中，决策及时，指挥灵便； （4）项目与企业的结合部关系弱化，易于协调关系。,优

14、点：,工作队式项目组织形式,（1）配合不熟悉，难免配合不力。 （2）忙闲不均，可能影响积极性的发挥，同时人才浪费现象严重,适用范围：大型项目、工期要求紧迫的项目，要求多工种多部门密切配合的项目。要求：项目经理素质高，指挥能力强。,工作队式项目组织形式,缺点：,5、部门控制式项目组织形式,优点： （1）人才作用发挥较充分，人事关系容易协调； （2）接受任务到组织运转启动，时间短； （3）职责明确，职能专一，关系简单； （4）项目经理无需专门培训便容易进入状态。,部门控制式,缺点： （1）不能适应大型项目管理需要； （2）不利于精简机构。 应用范围： 小型的、专业性较强，不需涉及众多部门的工程项目

15、。,部门控制式,1、中国长江三峡工程开发总公司是一种什么组织结构？,项目型组织结构,第二节 国际工程施工阶段项目组织与 人力资源管理,4 国际工程项目部组织机构设置及职责,项目经理部部门设置 项目经理部的规模一般应该根据企业的组织体系和管理水平以及项目的性质和规模来确定。 一般的国际土建工程应设置哪些部门？,商务合同管理部 工程技术部 工程设计部 工程测试计量部 物资设备部 质量安全部 后勤管理部 财务部 办公室,第二节 国际工程施工阶段项目组织与 人力资源管理,4 国际工程项目部组织机构设置及职责,项目经理部人员构成及素质要求 项目经理 施工/现场经理 商务/合同经理,1）项目经理：指受企业

16、法定代表人委托和授权，在工程项目施工中担任项目经理岗位职务，直接负责工程项目施工的组织实施者；是对工程项目实施全过程、全面负责的项目管理者；是工程项目的责任主体，是企业法人代表在工程项目上的委托代理人。 承包商驻工地总代表，主要职能包括：预测、计划、组织、控制、激励动员、协调及沟通等；对施工项目的管理主要有施工设计、施工过程管理、人力资源管理、财务管理等。 评价项目是否成功实施的判断标准是什么？P127 根据判断标准，项目经理的主要职责及素质要求是什么？,项目经理应具备的素质: 一个称职的施工项目经理必须在政治水平、知识结构、业务技能、管理能力、身心健康等诸方面具备良好的素质。,政治素质： 具有高度的政治思想觉悟和职业道德，政策性强 有强烈的事业心责任感，敢于承担风险，有改革创新竞争进取精神 有正确的经营管理理念，讲求经济效益 有团队精神，作