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1、卓越的双赢谈判策略技巧,David Gong宫迅伟,助理：Lucy Q Q：1844830454 电话：15000388318,讲师简介: 宫迅伟 David Gong,中国物流采购联合会专家、中国采购发展报告编委 中国物流工程学会理事、供应链专业委员会副主任委员 美国CPM、CPSM 授权讲师 中国人民大学MBA、上海管理科学学会精益六西格玛委员会专家 在美国、欧洲、亚洲等多个世界500强公司任采购经理、全球采购经理、采购总监10余年。 曾获得世界500强美国总部全球总裁特别奖。 工作访问过 20几个国家，对不同地区采购文化和采购管理有深刻的理解。 拥有丰富的培训经历，如宝马、奔驰、海尔集团
2、、美的、伊利、蒙牛、中兴通讯、广州本田、中广核电、富士康、康可电子、德尔福、一汽集团、美铝、约翰迪尔、四季沐歌、药明康德、法国欧尚超市、可口可乐、上海金茂大厦、沈阳金杯汽车、山东临工、金锣集团等。公开课参训人员10，000多人。 丰富的实战经验和培训咨询经历，以及对案例的深入研究，使得培训课程有很强的针对性和实践指导性。 百度或微信公众号搜“宫迅伟”可了解更多。,I 有趣的谈判,3,经常听到的话。,希望赢利： 在这个价格上，我们赚不到什么钱。 防守策略： 我只能做这些了，请你接受。 拖延： 请原谅我们推迟会议，我们需要更多的准备时间。 恭维： 你是我们最喜欢的客户。 制定政策障碍： 很抱歉，我
3、们有规定。 艺术性地运用法律政策： 我们必须以同样的价格销售给每个客户,4,经常听到的话,道德： 如果我放弃这笔生意，我们将不得不解雇员工。 忠诚： 但是多年来我们一直是你们忠诚的供应商。 感情诱导： 哭泣。 含蓄回答： 在我回答你的问题之前，你必须告诉我。 权利变化： 我只被授权提供。,5,什么是谈判？,买方 “合”,卖方 “合”,谈 判,伙伴双赢,共创未来,“同”,6,发挥自身优势的关键心理因素,互惠 投桃报李的心理，预取之先予之 前后一致 人们为达到前后不矛盾，造成信守承诺形象，有时会做出“牺牲”或“让步” 社会佐证 使用别人类似的情形 喜好 人们总是愿意给予自己喜欢的人，因此必先做让对
4、手喜欢的人 权威 人们易接受“权威”看法，如看病时医生的话 因此要派“权威”代表，包括决策流程上的“权威”代表 稀缺性 追求稀缺是人的本性，因此要把己方提供的“稀缺”“不可替代”价值描述充分,7,整合性谈判与分配性谈判,8,PRAM谈判模型,计划 P,关系 R,同意 A,保持 M,赢,赢,9,1.博弈论 Game Theory,零和博弈(zero-sum)： 各方是独立的。一块蛋糕怎么分 变和博弈(non-zero-sum)： 各方相互配合。蛋糕做大,囚徒困境 Prisoners Dilemma,“收益矩阵”,10,2.公平理论,Ir,Ip,Op,Or,美国行为学家亚当斯60年代提出：,不公平
5、感是由人们的认知形成的,11,3.“黑箱”理论,美国控制论学家维纳提出： 未知：黑箱 已知：白箱 之间：灰箱 扩大白箱：扩大共同区域 扩大灰箱：成为可谈判的,甲,乙,12,谈判协议最佳替代方案(BATNA),谈判协议最佳替代方案 (Best Alternative to a Negotiated Agreement) 万一不成，下一步做什么 BATNA方法彻底改变了谈判的基本规则。 谈判人员不再把自己的角色定位在达成协议上，而是定位于作出合理的选择。 管理人员不能只是在嘴上说可以退出谈判，他们必须用实际行动来支持这一决策,13,保留价格 (Walk-away),保留价格（又称免谈价格/走开价格
6、） (Walk-away) 是你在谈判中所能接受的最低条件或价格。 你的保留价格应该来源于你的BATNA 它通常与BATNA并不是一回事。 如果谈判的内容是关于钱的，你提出的一个可靠的报价就 是你的BATNA，那么你的保留价格就大致等于谈判协议的 最佳替代方案(BATNA)。,14,可达成协议的空间 (ZOPA),“可达成协议的空间”(Zone of Possible Agreement)是指可以达成一桩交易的空间。 谈判各方的保留价格决定着可达成协议的空间(ZOPA)的界限，该空间(ZOPA)存在于谈判各方的保留价格限度相互重叠的区域内。 一位买主决定购买一座商业仓库的保留价格为$275,0
7、00(并且希望越便宜越好)。 卖主决定的保留价格为$250,000(并且希望卖价越高越好)。 可达成协议的空间(ZOPA)就在$250,000到$275,000之间。,15,4.科学的直觉,法国哲学家彭加勒：逻辑是证明的工具，直觉是发现的工具 美国决策理论创始人，诺奖获得者西蒙：人不可能掌握所有信息，决策有一半靠直觉 三大教佛教基督教伊斯兰教：经典中到处有直觉的预知 马斯洛：“体验唤出”，当人们极度专注于某一事情时，会在极短的瞬间体会到以前从未体会的东西，会完全忘掉自我，和他所专注的事情融为一体，并以事务的化身出现。此时的人完全融入事物并代表事物，所以容易知道事情将怎样变化。 直觉：第六感（眼
8、耳鼻口皮肤，心觉）,16,谈判发生的二个条件,II 谈判的二个“纲”,17,谈判二个“纲”,大家为什么坐在一起？ 寻找Bargaining Power: 谁有求于谁 你有求于我，我有求于你 “求”什么 推：不谈，失去 拉： 谈，得到,谈判发生的二个条件,18,一、如何制造“推力”,造势（造、用、顺） 1、小题大做：把你的问题变成大家共同的问题 增加“量”。一只杯子与十只杯子 增加“项目”。敲诈勒索，挂钩战术 我们的筹码是什么 把握好时机 培养“线人” 如果你不给我A，我就不给你B， 你不让步，我连C都不给你,19,一、如何制造“推力”,2、统一战线：结盟，团结亚非拉 结盟好处 增加筹码（团购）
9、 生死与共（一个战壕） 盟友数量要刚刚好（沟通效率）,20,一、如何制造“推力”,3、制造事端：逼对方来谈 烟台商检局案例 应对强势销售时引对方老板来谈 如何制造事端？ 造成既定事实 黑白脸战术 如何把事情搞大 焖、憋,21,二、如何营造“拉力”,1. 给对方“一线曙光” 妙用If 条件句,22,二、如何营造“拉力”,2. 给对方“一个梦” 进到他思想里面想他的梦 不是叫他来想你的梦,23,二、如何营造“拉力”,3. 给对方“一块饼”,24,采购环境波特(Porter)五力模型,25,采购环境PESTLE分析,Political: Economic: Social: Technological
10、: Legal: Environmental:,26,采购环境SWOT分析,“我们的”“他们的”SWOT分析,27,供应商培养,认可的 Approved,逐步淘汰 Phase out,逐步引入 Phase in,首选的 Preferred,28,采购商的供应商策略,杠杆产品 （杠杆型）,标准件 （策略型）,瓶颈产品 （关键型）,战略产品 （战略型）,供应商市场复杂性（供应风险）,对采购商竞争性的影响（采购价值）,29,供应商的客户策略,采购数量（金额）,采购频度,战略客户,发展客户,维持型客户,过路型客户,30,谈判三阶段重点,合同签署前： 供应商结构：决策过程、技术、质量、成本、 前置期、生
11、产能力、声誉、客户关系 市场数据以及环境对未来供求的潜在影响 供应规格和大概条款 主要合同谈判 规格明细 合同条款和条件 近期供应安排 合同签署后 解决供应中的冲突 绩效回顾 市场数据及对未来的供求关系的影响,31,“推”“拉”之间创造谈判条件,32,33,III .谈判的五个“环”,从五个环“识局”与“布局”,谈判的五个“环”,庖丁解牛 登高望远 俯瞰全局,从五个环“识局”与“布局”,34,一、力量环(Bargaining Power),谈判的筹码 知道对方要什么 自己拥有什么 说服对方“要” 创造对方“要”,力量环 (Power),议题环 (Topics),团队环(Team),参与环 (A
12、ttendees),环境环(Environments), 如何在谈判中掌握主动权,35,二、议题环 (Topics),谈判桌上摆了几个“东东” 单议题/多议题 具体的/抽象的 五个环环环关联 全部因素随“时间”而变,力量环 (Power),议题环 (Topics),团队环(Team),参与环 (Attendees),环境环(Environments),36,三、参与环 (Attendees),台面上的/台面下的 看得见的/看不见的 嘴上说的/心里想的 有人就有事 有事就有人,力量环 (Power),议题环 (Topics),团队环(Team),参与环 (Attendees),环境环(Envir
13、onments),37,1、日本人谈判风格,群体意识集体决策 不个人拍板 部门间和谐 决策往往从中下层开始 注重信任和长期关系 不喜欢对合同讨价还价 重信誉不是重合同条款 用好信誉好的中间人 讲究礼仪和面子 职位年龄名片 送礼 不直接拒绝（类似中国）两个61 有耐心费时 欧美注重时间效率 日本用时间建立信任 注重个人友情,力量环 (Power),议题环 (Topics),团队环(Team),参与环 (Attendees),环境环(Environments),38,2、美国人谈判风格,大交易要通过上层或董事会批准、甚至政府,力量环 (Power),议题环 (Topics),团队环(Team),参
14、与环 (Attendees),环境环(Environments),39,3、欧洲人谈判风格,欧盟的意见 工会的意见,力量环 (Power),议题环 (Topics),团队环(Team),参与环 (Attendees),环境环(Environments),40,4、中国人谈判风格,中国人谈判风格 外企风格 国企风格 民企风格,力量环 (Power),议题环 (Topics),团队环(Team),参与环 (Attendees),环境环(Environments),41,5、人员矩阵分析,力量环 (Power),议题环 (Topics),团队环(Team),参与环 (Attendees),环境环(E
15、nvironments),60岁,45岁,30岁,日本人,美国人,欧洲人,中国人,42,人物性格与谈判策略,果断,情绪,43,四、团队环 (Team),己方团队与和谐 对方团队与和谐 找正确的人切入 任何东东都可以被替代,力量环 (Power),议题环 (Topics),团队环(Team),参与环 (Attendees),环境环(Environments),44,授权与分工,1.内部授权 2.角色分工 部门分工 黑白分工,力量环 (Power),议题环 (Topics),团队环(Team),参与环 (Attendees),环境环(Environments),45,内部谈判,内部谈判面临的困难
16、不配合 不参与 不执行 内部谈判技巧 授权 沟通参与 信息分享,采购人员必须赢得内部利益相关者的支持!,46,五、环境环(Environments),制约谈判的客观环境因素 场地 座位 沟通渠道及语言 期限,力量环 (Power),议题环 (Topics),团队环(Team),参与环 (Attendees),环境环(Environments),47,谈判筹码与心理较量技巧,IV 谈判的八个“步骤”,48,谈判的八个步骤与技巧,一、审时度势、制造声势 二、制定战略、拟定战术 三、前置谈判 四、协议前协议 五、出牌技巧 六、交换让步技巧 七、解题与结束 八、协议后协议,49,一、审时度势、制造声势,看局与布局 时间、议题、人、筹码 时间压力在谁那里 我是强者还是弱者 可以挂钩多少议题 对方二根：谈，得什么；不谈，失什么 有哪些看不见的人（我方、对方）
