计划的编制过程课件

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1、管理学,内容,控制,计划,组织,你是一个称职的计划人员吗？,提示：对下列的每一个问题只需回答是与否。 1、我的个人目标能以文字的形式清楚地说明； 2、多数情况下我整天都是乱哄哄的和杂乱无章的； 3、我一直都是用台历或记事簿作为辅助； 4、我很少仓促地做出决策，总是仔细研究了问题之后再行动； 5、我利用“速办”或“缓办”卷宗对要办的事情进行分类； 6、我习惯于对所有的计划设定开始日期和结束日期； 7、我经常征求别人的意见和建议； 8、我想所有的问题都应当立刻得到解决。,根据问卷设计者的观点，优秀的计划人员可能的答案是： 2和8答案为“否”，其余为“是”,CHP4 计划,计划的概念及其性质,计划的

2、类型,计划编制过程,本章 主要内容,计划的工具和技术,书面作业,本章学习目的与要求,要求了解计划的性质、类型，熟悉目标管理，掌握计划的概念、内容及编制过程。 教学重点：计划的编制过程、目标管理。 教学难点：滚动计划法、网络计划技术。,案例：难道我没有计划吗?,个体户小赵得知近来某高档啤酒销售的差价利润丰厚，就托关系以预付30%款项的方式从厂家批发5000箱。同时招一批临时工以每瓶2角回扣的报酬组织促销队伍，并安排饮食店和宾馆代销。但因促销不力，2000箱啤酒积压在库房。小赵的爱人骂他做事没有计划，小赵感到很委屈。 你认为小赵有计划吗？从管理学上来说，如何界定“计划”呢？,寓言：海马的焦虑,小海

3、马做了一个梦自己拥有了七座金山。 带着仅有的七个金币离家寻梦 海马是竖着身子游动的，游得很缓慢。但幻想七座金山会突然出现在眼前。 3个方案及其结果 问：海马的悲惨结局问题出在哪里？,2、出现在海马眼前的，是一个水母。 水母提供一个完善的解决方案三个金币一个喷汽式快速滑行艇， 结果速度一下子提高了五倍。 3、出现在海马眼前的，是一条大鲨鱼。 大鲨鱼有一套彻底的解决方案搭乘我这艘大船，你就会节省大量的时间”，大鲨鱼说完，就张开了大嘴。 结果小海马欢快地向鲨鱼的肚子深处游去,范例-计划方案,员工年度计划方案 社团文艺晚会策划书,1 计划的概念及其性质,计划的概念 计划与决策 计划的目的 计划与绩效

4、计划的性质,一、计划的概念（掌握）,名词计划是指用文字和指标等形式所表述的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。/是一种文件，规定了怎么实现目标，常描述资源的分配、进度以及其他实现目标的必要行动。 动词计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。/包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作（计划工作）（含目标和计划） 计划分为正式计划和非正式计划 无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括5W1H,计划的概念,何为“5 W 1 H”？ What做什么?目标与内容。 Why为什么

5、做?原因。 Who谁去做?人员。 Where何地做?地点。 When-何时做?时间。 How怎样做?方式、手段。,二、计划与决策（理解）,决策与计划是两个既相互区别、又相互联系的概念 相互区别: 需要解决的问题不同（决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择；计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排） 相互联系： 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续 在实际工作中，决策与计划是相互渗透的,给组织提供方向、减少不确定性、减少浪费和冗余、为控制建立目标和标准、减少变化的冲击、建立一个协调的工作,三、计划的目的（理解）,四、计划和绩效（理解）,3、正式计划与绩效关系结论：

6、 A、 一般而言，正式计划是和积极的财务成果相联系 B、 计划过程的质量和适当的执行可能比计划工作本身更可以导致较高的绩效。 C、 凡是正式计划未能导致高绩效的情况，一般都是因为环境的原因。 D、计划与绩效还受到计划的时间结构的影响，组织要改进绩效，只少需四年以上的正式计划,1、对正式计划的批评 ：导致僵化、不能代替直觉和创造性、应关注今天的竞争而非明天的存亡、难以在动态环境中得到发展,2、正式计划的两重性 ：促进成功也会导致失败,五、计划的性质 （掌握）,计划工作是为实现组织目标服务 计划工作是管理活动的桥梁，是决策的逻辑延续，是组织、领导和控制等管理活动的基础，是组织内不同部门、不同成员行

7、动的依据 计划工作具有普遍性和秩序性（特殊性） 计划工作要追求效率,2 计划的类型 （掌握）,按时间长短/时间框架：长期计划和短期计划 职能空间：业务计划、财务计划和人事计划 综合性程度/范围/宽度：战略性计划与战术性计划（运营） 明确性/特定性/具体性：具体性计划与指导性计划（方向性） 程序性：程序性与非程序性计划 使用频数：一次性与经常性（持续性） 层次体系（表现形式）,含义、特点、使用条件,计划的表现类型,计划的层次体系 目的或使命 目标 战略 政策 程序 规则 方案 预算,3 计划编制过程与原则 （掌握）,一、编制过程 确定目标 认清现在 研究过去 预测并有效地确定计划的重要前提条件

8、拟定和选择可行的行动计划 制定主要计划与派生计划 制定预算，用预算使计划数字化,二、计划工作的原则,1、统筹原则：计划对象内部要素之间的相互协调、平衡；计划对象内部与外部关系的协调；把握计划系统内部、外部各因素间的相互连锁关系 2、承诺原则：人们在调查中总结出来的确定计划期限的规律性（86%的企业制定3至5年的计划，1%的企业制定10年以上的计划，19%的企业没有长期计划）应避免过长或过短两个极端，每一个计划就是一个承诺，长期计划也在变，每一短期计划的制订和执行都是长期计划的补充和完善 。,3、限制原则：限制因素常是隐蔽的潜在的；限制因素常处于动态的变化之中。,4、弹性计划，指理想的计划必须在

9、遇到以外情况时具有修正方向的能力。即使最有权威的预测也会有差错，故计划只能接近实际而不可能完全符合实际，任何决策都存在风险，弹性越大，风险越小，成本越高，承诺期限越短 5、参与原则，即管理人员在制定计划时，必须与下属人员商议，有好处。,案例,小王在工作中常常面临着一些问题，比如说他不能按时完成工作，他认为每天要接到无数的电话，打扰了他的正常工作，常常是一件事没完成，又要去赶另外一件事。很多时候他很忙的时候，又有其他同事请他帮忙，他觉得他又不能拒绝。针对这种情况，为了解决这个问题，部门召开全体人员会议，在会议的过程中，部门经理作为主持人。主持人说任何人都要发表自己的想法，他当记录员，所有的人的想

10、法越多越好，但是在整个过程中，只准发言，不准评论别人的想法。整个会议秩序井然，大家在主持人的启发和引导下不断地冒出新的想法。,问题,1、案例说明，小王的工作中缺少（ ）计划、目标、动力、自信 2、案例中部门召开会议解决小王的问题所用的方法是（ ） 头脑风暴法、德尔菲法、集体讨论法、自由发言 3、针对小王面对同事的请求，又不好拒绝的情况，下列哪一个是正确的（） 小王应该适当的、平静地说“不”；把问题揽在自己的身上； 小王必须接受请求，否则就会引起同事的埋怨； 如果他不接受，别人会认为他很自私 4、为了解决小王等问题，对于小王自身来说，做工作计划时他应该做的是（） 首先分清工作任务的主次；应该首先

11、计划紧迫性的工作； 应该首先计划重要性的工作；首先计划处理突发事件 5、 如果你是小王的同事，你可能会对小王提出哪些建议（） 对每天的工作做出备忘录；在规定的时间之内完成一项工作； 对于不重要的电话安排在一个固定的时间；以上都有可能,一、评估环境的技术（了解自学）,（一）环境分析 （二）预测 （三）基准化,二、配置资源的技术（了解自学）,（一）预算 （二）计划表/计划进度 （甘特图、负荷图、PERT） （三）盈亏平衡分析 （四）线性规划 （五）项目管理 （六）脚本计划,三、计划的组织实施/设立目标和开发计划 滚动计划（理解）、 目标管理 （掌握）,4 计划的工具和技术,指浏览大量信息以预测和解

12、释环境的变化。,研究表明：拥有先进的环境分析系统的公司在他们的收入与利润方面都有增长。 1、竞争者情报，是一种环境分析活动，以寻找对竞争者的识别、他们在干什么、竞争者的行为将对公司产生何种影响。 2、另一种环境分析是全球性分析，这是在全球环境下的管理者对变化与趋势的评估。,（一）评估环境的技术环境分析,环境扫描为预测提供了基础，预测是对未来结果的预言。,1、预测技术的两种类型 A、定量预测将一组数学规则应用于过去的数据序列以预言未来的结果。（时间序列分析，回归模型，经济指标，替代效应模型等） B、定性预测，运用个人的知识和经验进行判断以预言未来的结果 （专家组的意见；销售人员的估计；顾客评价）

13、,二、预测,2、考虑预测效果是非常重要的（当环境不是迅速变化时，预测技术在大多数情况下是精确的 ）,是将资源分配给特定活动的数字性计划,1、预算的类型 1）收入预算 ；费用预算 ；利润预算 ；现金预算 2）固定预算与可变预算,2、改进预算效果的建议 A、保持灵活性 B、目标决定预算而非相反 C、通过组织来协调预算 D、在合适的时候使用预算软件 E、记住预算只是一些工具 F、记住利润来源于精明的管理而不是你的预算 G、合作与交流,（一）配置资源的技术预算,是指包括一系列必要的活动，完成的先后次序，谁去从事每项活动、以及必须完成的时间。 一些常用的进度计划工具：,1、甘特图，以Henry Gant

14、t命名，是一种计划进度图，直观地显示一段时间内现实与计划产出的情况。 横轴表示时间、纵轴表示要安排的活动，线条表示在整个期间上计划和实际的活动的完成情况,（二）配置资源的技术计划表/计划进度(scheduling),月份 1 2 3 4 编辑加工 设计版式 实际进程 目标 制图 打印长条校样 印刷校样 设计封面 报告期,2、负荷图(load chart)，是修正了的甘特图，是工作范围的能力计划。列出整个部门或者某些特定资源，可以使管理者计划和控制生产能力的利用。,3、PERT(program evaluation and review technique)Network Analysis（PE

15、RT计划评审技术网络分析），是一种适合于包括许多活动，其中许多是相互独立的复杂项目的计划技术。 PERT Network，是一个类似于流程图的箭线图，描绘出项目所包含的各种活动的先后次序，标明每项活动的时间或相关的成本。 P153,PERT包含以下要素： A、Events，事件，代表主要活动结束（完成）的那一点（结点） B、Activities，活动，从一个事件到另一事件之间的过程，要花费时间和资源。 C、Slack Time，宽松时间，在不推迟整个项目的情况下，个别或可被推迟的时间总和 D、Critical Path，关键路线，在PERT 网络中花费时间最长的事件和活动的序列。,6,3,5,是一种确定总收入恰好等于总成本时的点。,利润区,总成本,亏损区,总收入,盈亏平衡点,产出（数量）,收入,可变成本,固定成本,或成本,（三）盈亏平衡分析,五年期滚动计划法,2000,2001,2002,2003,2004,具体计划,比较具体计划,比较粗略计划,2001,2002,2003,2004,2005,具体计划,比较具体计划,比较粗略计划,绩效分析,2001实际 执行情况,绩效分析,2000实际 执行情况,计划本身的原因,五年计划调整的 措施方案选择,实际执行 中的经验,加强或 改善措施,摸高试验 试验内容是把二十个学生分成两组进行摸高比赛，看哪一组摸得更高。 第一组不规定任何目标；