领导力领导力提升讲义北辰

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1、领导力提升培训讲义深圳诚则成管理顾问有限公司 培训部目 录一、 前言二、 领导者应具备的基本素质三、 领导艺术研究1. 领导风格2. 集权与授权3. 重点管理4. 问题的解决与创造5. 沟通管理艺术一、 前言在全球日益国际化的今天，领导者是组织的灵魂人物，应辨识不同的情境，并衡量部属的要求，依据不同的“组织文化”，调整“领导风格”以体现其领导魅力，把领导的特性与特质充分发挥，以达企业永续经营的目的。MIT管理学院教授查理斯范恩在脉动快速中提出，企业领导者必须寻求组织目标而影响群体活动的能力。而组织文化与领导角色的饰演者应仔细衡量情境，灵活地运用领导技巧，以调适自己的风格去适应情境地和环境地，掌

2、握不同情景的组织文化下领导者对员工效能的影响，并以领导角色来发挥综效，使组织更具竞争力。领导者在组织管理活动中起到以下作用。A：为组织的未来描绘出清晰远景，如业务计划、经营计划、项目计划。B：考虑相关方的需求和期望；C：建立信任，为本组织的方针、目标创造一个适宜的环境。D：为员工提供所需的资源、培训，并赋与职责范围内的自主权。E：鼓励和激励员工并承认员工的贡献。一、 何谓“领导”、“组织文化”？“领”：领者项也，理也，衣之护颈处。精髓在于引领、控制。“导”：导者引也，适也，发也。精髓在于疏导。“领导”：是有一定顺序和条理，可以调理人群并带领示范。韦氏大字典对领导一词解释为：获得他人信任，尊敬，

3、服从和合作的行动。“文化”：民族的文明与进步。文化是行为模式和说话的方式，指一个团体的行为，语言和思想的习惯：文化不是静止不动的，而是持续不断的演进。而组织文化就是组织成员的共同学习，假以时日方可改变。组织文化是养兵的培养管理上是非常重要的一项，不但与领导角色及组织效能具有唇齿相依的密切关系，其承绩与转化也修关着组织的生死存亡。二、领导者与管理者的联系与区别领导者和管理者既有联系，也有区别。领导与管理都是为了达成一个目的而采取的指挥、控制、协调行动。交付下属工作，评估下属的工作能力，要求下属能够积极完成工作，类似这样的“指挥”“要求”的方式，只能是一位管理者，而非是一位领导者。管理的特点：l

4、计划性、执行性、控制性、调整性。l 管理者是按照正确方法去完成事情的人。领导的特点：l 策略性、方向性、引导性l 领导者是去做正确事情的人。区别：管理者着重如何去做，领导者着重为什么要做。管理者拿惩罚当工具，领导者拿奖赏作为激发的手段。二、 领导者应具备的素质在企业发展的各个阶段中， 不同企业文化环境、市场环境、社会环境，需要不同的领导风格进行配合。超人的领导魅力靠领导者经验、创意、胆识与智识，以发挥独特的领导魅力和行为风格。美国苹果计算机公司的创办人之一史考利曾说：“领导人必须勇于面对外在激烈变化的环境，具备终生学习的能力”。因此，新一代的领导人不但要以知识为基础，随环境变动的过程，更需要创

5、意和学习，因为喜欢创意，善于学习的人，才会成为一名优秀的领导者。领导，在英语中称作LEADER,分解开来，有如下释义：L：listen听 好的领导懂得如何听下属的陈述。E：enthuse 散发着诚挚感人的光芒D；Delegate 懂得如何培训下属，并视授权为提升下属能力与胆力的方法。E：Evaluate 好的领导者，注意下属的心境，适时的给予激励。R：Reward 会不吝啬给予下属经常性的奖赏。据国内外领导艺术研究者得出的结论,一个领导者应该具备以下基本素质。1、 引起他人信任的能力;2、 激励他人的能力;3、 教导训服他人的能力;4、 倾听的能力；5、 沟通和推销思想的能力；6、 制订计划和

6、实现计划的能力；7、 承认和改正错误的能力；从质量管理的角度分析，可把领导的能力素质分解为不同的指标结构，用以对领导素质的考察和判断。一级指标二级指标三级指标人格力事业奋斗力责任承担力团结凝聚力热忱关怀力竞争抗挫力勤廉自律力理想力、奋斗力负重力、意志力团结力、凝聚力热情力、关怀力争上力、抗挫力勤政力、自律力智能力预见决策力组织社交力知识活用力总结表达力预见力（眼力）、决策力、组织力、社交力知识力、活用力分析概括力、语文表达力创新力创新起动力创新观察力创新想象力创新思维力创新实践力创新需动力、创新远见力、创新胆识力、观察敏锐力观察准确力、观察客观力、想象独特力、想象丰富力想象现实力、思维广度力、

7、思维深度力、思维活化力创新自觉力、创新开发力、创新功效力领导力权威力任贤力统御控制力领导技术力权力、威力选培力、任用力统御力、控制力方法力、把握力体质力体力精力体魅力体能力 机能力 标能力自感精神力 刺激承压力体魄力 体美力三、 领导艺术研究领导风格在领导艺术中占有重要的作用，领导风格决定了领导艺术中的决策、管理方法等。领导风格通常有以下种类。1、 独裁型：优点决策权集中，领导风格统一，效率较高。但往往会忽视下属或相关方的意见。多适用于中小型规模企业、私营企业。2、 民主型：优点是能考虑和集中大多数人的意见，下属参与感较强，但可能会产生决策中庸、效率不高等问题。3、 民主集中型：优点是既能考虑

8、大多数人的意见，又能产生集中的决策，但往往不便于操作。4、 审视度势型。根据不同的情势、问题而进行不同的决策。1、集权与授权艺术美国前国务卿基辛格先生曾说过：一个有效的领导者，最重要的能力就是必须做好他必须做的工作，其余的必须借助有效的授权来完成。 “责随能来，权随责来”。能力、责任、权力三者之间，应建立适当的平衡关系。部属藉助于训练提升其工作能力，有了执行更大责任之能力应交予更大的工作责任。既然交予更大的工作责任，就应适度给予发挥工作须具有之权力。授权的意义1、 直接执行工作的人，较容易了解工作，所作的处置较易正确并易收时效。2、 可以加重授权者之责任，并提升工作欲望。3、 有效的授权，可以

9、减少精力与时间的重叠浪费。4、 授权后，领导或主管须负最后责任。授权原则1、 被授权者要达到逐级授权工作的能力与品质。2、 授权必须明确职责范围及权限，在组织上各部门分别在其职责范围内，代理主管执行工作。3、 制定明确的作业规范，制约滥用权力的行为。4、 一定要设定绩效标准。5、 制定控制系统。6、 对授权者施予职前训练及协助。授权的秘诀l 授权可能是企业主管最重要的能力，无授权即谈不上领导。l 授权不仅是一门科学，也是一种艺术化的运用，即谓“运用之妙，存乎一心”l 经常请示你的领导2、重点管理艺术重点管理的艺术，要求领导者在方法上认清工作的重与轻，在程序上处理好紧急性与缓和性。所谓重要性是指

10、工作中，找出具有关键性的事项，然后集中时间与精力处理。而紧急性也就是需优先处理的事，如不及时处理带来严重后果。重点管理技术又称80/20原理，或叫柏拉图（Pareto）定律，目前很流行的ABC管理法即源自于此。把握重点与柏拉图法则到了1951年，H.Fdikle首先将柏拉图法则应用于物料管理的库存材料管理方面，以减少囤积材料所造成的资金积压，定名为ABC分析法。在物料管理中，为了方便分析与管理，将库存料分为A，B ，C 三类，ABC分析法强调依据其价值的高低，而予以不同的努力。以合乎经济原则。这种想法为以后重点管理之理论基础。A类少数重要项目，但占总金额很大，要管制的项目不多，但影响的资金及材

11、料成本很大，此项工作可透过生产计划做用料分析，每项物料用料量单位所得值，依金额大小，找出重要的少数。此项可归类为A类物料。由于金额高，针对此类物料要慎重控制。此时。应加强申购、进料、库存管理、领用及使用追踪的工作。ABC分析法：A类：重要的，少数，着重于控制资金。B类：不重要的，多数，着重于控制不断料。C类：经常用的，低值易耗，着重于分类掌握。重点管理的方法可以和目标管理、授权管理、例外管理等几种方法结合起来应用，并互相呼应，应用在领导艺术中。1、 对企业内的员工l 少数绩效很好的员工特别关注，并控制人员流动的对象。l 少数新进人员，是造成产品不良率较高的原因此少数人应加强工作教育，经常性控制

12、。l 少数员工经常请假、生事故，是造成管理困难最多的原因。2、 企业发展中的矛盾l 客户关注的问题，数量较少，但重要程度高，需优先解决。l 生产任务与资源提供的矛盾，经常发生，但不可能马上处理到位，可逐步解决。3、问题的解决与创造问题的种类问题的意识与创造力开发的技巧职务的分配与研究组织图功能的区别、组织图制作方法职务分配表制定的方法工作方法的改善4、沟通管理艺术在企业里，企业犹如一部大机器，良好的沟通就象加添润滑剂，企业这部大机器就能快速运转，主管与部属之间如缺乏良好的沟通，轻者打击士气，造成部门效率低落，重者相互之间形成敌意。（一） 沟通方式根据沟通的组织渠道：正式沟通，如命令、会议、政策

13、、计划等。非正式沟通。如意见箱、小道消息等。根据沟通的范围：内部沟通。外间沟通。（二） 如何做好沟通管理1、 管理人员应先塑造自己的管理威信。2、 尊重组织伦理。一个企业犹如一个人的身体，各部门各就其位，各职所司，不越权，不滥权，不委过，不推责，沟通困难时以大局利益为量。3、 布建沟通管道1） 组织渠道：部分主管应扮演起部门老板的角色，经常与所属员工接近、关怀。2） 跨组织：公司设置员工意见反应箱。员工反应可不通过正式组织，直接投诉“员工意见箱”。4、 建立工作感情（三） 沟通要领1、 能倾听。2、 能赞美。3、 能平心静气。4、 能变通。5、 能清楚。6、 能幽默。事实上，我们也发现较多的企业内沟通困难或者沟通效果差，其症结主要在于：1、 企业缺乏合理的组织架构。2、 企业各部门的工作缺乏明确的职责。3、 工作过程中缺乏明确的规范（标准）。 以上情况如果予以改善，才不至于事事要沟通。领导艺术是丰富多彩的，一个企业各种管理制度的推动，最大的阻力不在于员工拒绝变革，而是在于高层的承诺及对变革的认知程度。如果企业在推动一项管理制度时，行动上能够做到：“上层投入、中层整合、基层落实”，思想上能够做到：“变更观念、突破现状”。