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1、第三章 项目管理工作流程与规定1. 项目计划管理为项目管理工作有序、规范、高效的执行，特制定项目管理计划，详细如下：1.1 供货计划 主机设备需求计划及发货安排从整体上掌握未来年度、季度、月份不同机型的供需情况，根据项目执行动态，制定详细的年度、季度、月份设备需求计划（详见图表10-8），用以指导生产部门安排部件采购和生产；根据现场实际进展情况和需求计划，下达发货指令，并动态跟踪装车情况。 叶片发货计划及发货安排制定详细的年度、季度、月份叶片供货动态计划（详见图表10-9）。根据各项目进展情况及叶片厂产能、库存情况，并综合考虑运输公司实际运力制定各项目每月合理可行的叶片供货计划。由于项目进展有
2、一定的不确定性，将根据实际变化情况动态调整项目供货数量，以做到供货计划确实可行。依据现场情况及叶片发货计划，将叶片发货时间及数量告知项目经理，由业主方按照我公司要求安排运输公司按时到场接货。将已制定的发货通知单下达至叶片厂，并协调各个项目的装车顺序和装车时间。1.2 吊装计划根据现场工程进度、主吊数量及业主计划，制定年度、季度、月份吊装计划（详见图表10-10），用以指导客户服务中心安排人员和配备备件等工作。2. 国内陆上项目管理流程为了使项目经理更好的执行项目管理，而编写此工作流程指导，项目经理基本的工作流程详见“项目管理部（项目经理）工作流程图”（见图表3-1）。执行合同由市场部转到项目管
3、理部，根据项目业主和现场区域等综合因素考虑，由项目管理部经理指定专职项目经理，项目经理与项目业主取得联系，明确双方初步工程进度计划，开展项目执行工作。2.1 编写项目执行计划接到合同后十个工作日内完成项目执行计划的制定和下发，计划格式详见“项目执行计划模板”（图表10-3），编写项目执行计划时主要依据合同要求，但对于时间节点的选取要从业主方取得项目初步计划信息，比如可以向业主索取或询问项目施工进度计划、基础施工开始时间、最终投产完成时间等。项目执行计划需下发给：生产管理部、研发部、技术支持部、培训部、质量管理部、客户服务中心。项目执行计划中时间节点随项目进度进行实时变更，重要节点变更确定后，项
4、目经理两个工作日内以内部联络单的形式通知相关部门。2.2 微观选址复核工作此工作要根据业主工程进度的实际情况进行。接到业主的正式要求（传真形式），向研发部下联络单，项目经理配合研发部委派的相关技术人员进行微观选址工作。最终由研发部出具正式的微观选址复核报告（需研发部门盖章），将此报告传真给业主，需业主签收。2.3 提供图纸文件资料该项工作在项目经理接到执行合同时即可开展，向研发部下提取单，格式见“技术资料提取单”（见图表3-6），注意在资料提取单上注明主断路器、辅助变压器的位置。业主收到资料后需在“技术资料提交证明”上给予签字确认。2.4 技术联络会技术联络会的具体形式有多种，比如：塔架招评标
5、会、塔架技术交底会、吊装技术交底会、技术联络会等。联络会一般由业主提出召开，地点、时间由项目经理与业主沟通确认，需有正式文件确认。根据联络会的讨论内容联络公司相关部门派人参加，项目经理在没有其他特别安排的情况下需参加联络会，每次联络会都需形成会议纪要，并在会后积极落实。我方组织的联络会，采用统一的会议纪要格式（见附表3-7）。2.5 派遣塔架监造人员塔架相关技术联络会后，需要业主在塔架厂进行该项目塔筒下料的前15天书面通知我公司派遣监造人员，联络质量管理部根据合同安排监造人员进场监造。2.6 组织业主培训在项目合同正式启动后（预付款到位）可以安排业主培训，根据培训部的培训计划与业主沟通确定时间
6、、人数，汇总后联络培训部，由培训部总体安排，合同中对于费用方面的特殊要求应在联络时明确。2.7 基础施工督导以业主正式文件来确定基础施工督导时间，项目经理联络研发部相关人员到现场进行施工督导，需召开现场会，以书面的形式提出我公司的基础施工要求，形成会议纪要。此项工作的开始，标志着项目正式向实质施工转变，是一个重要时间节点。正常情况下，业主会在一个月后开始吊装。若之前没有落实项目实际吊装日期此时必须向业主落实。2.8 实际供货日期的确定与业主沟通落实供货日期，可以要求业主以书面形式确定。根据合同执行的实际情况，有很多时候实际供货日期与合同约定的日期相差很远（滞后大于一个月）。若是此种情况，须在供
7、货前与业主重新签订供货协议，并详细了解实际吊装安排情况，比如吊车数量、施工队伍、安装公司等方面的信息。在重新签订了供货协议之后，通知运输组和计划管理组，并在计划管理员处将新签的供货协议予以备份。2.9 机组发货前准备在吊装前20天联络客服中心安排现场客服人员，吊装前15天联络生产管理部门安排发运吊具、电缆、塔筒螺栓、专用工具、备品备件等。如果运输由业主承担，需对运输道路、场内道路向业主提出建议，应业主要求参加运输评标会。确定运输单位后，业主在运输前7天以正式委托函的形式，确定运输单位和接货人。如果运输由我公司承担，则需运输组协调运输单位在运输前对运输道路、场内道路进行考察。与业主协商落实运输支
8、架的保管、返场事宜。2.10 机组设备运输积极与现场客服、业主联系，了解现场吊装的实际情况、掌握运输公司车队在道路上的动态。如遇突发情况应做到第一时间了解，并向部门经理汇报，参考“产品损坏事故处理流程”进行处理。2.11 吊装、调试、预验收吊装前，要与业主落实安装所需的消耗品采购，通常在业主与安装公司签订合同前以书面形式告知业主，详细的清单由客服中心提供。在吊装前还必须在现场召开吊装技术交底会，由业主、安装公司、我方等参加，会上必须对吊装的技术要求、吊装要点、安全注意事项、运输支架的管理等提出具体的处理办法，形成会议纪要。公司要求项目经理必须在现场与客服人员完成吊装前协调工作，时间不少于15天
9、。在吊装前准备工作完毕后，业主定下吊装开始时间，展开正式的吊装工作，项目经理组织协调客服人员进行整个吊装期间的技术指导，督促吊装进度、监督吊装质量，完成预验收工作。吊装完毕后，项目经理组织协调客服人员指导吊装公司进行调试前准备工作，在机组带电后进行机组调试，达到机组的并网发电，完成调试工作。在批量或是全部机组调试完毕后，进行机组的考核，签订预验收证书，完成预验收工作。2.12 质保期、最终验收及质保金回收在预验收后的质保期里，项目经理要协调客服人员对机组进行维护达到合同规定的技术性能和保证指标。在质保期结束后，对整个风场的可利用率、功率曲线、事故处理、大件更换等作出总结，与业主沟通协商完成质保
10、金的回收。2.13项目总结在项目通过预验收后的1周内，完成项目阶段总结报告， 项目阶段总结报告模板见图表10-11，整理所有往来文件，在项目管理部项目管理员处归档备案。在项目通过最终验收后的1周内，完成项目总结报告，在项目管理部项目管理员处归档备案。2.14技术联络会操作规范技术联络会是工程项目执行过程中，各参建方为解决技术上的问题而召开的专业会议，是解决技术问题很有效的手段，对于工程项目执行中的大多数问题都可以在会议上澄清、解决。每次会议达成的会议纪要在项目合同的执行过程中具有一定的法律效力。技术联络会的内容由解决的技术问题来定，风电项目执行中主要有以下几种情况需召开技术联络会：塔架招评标、
11、塔架技术交底、基础现场施工督导、风电机组电气相关、风电机组监控网络、风电机组吊装等。虽然有时合同中明确说明了联络会的次数，但原则上只要是技术上的问题都可以采取技术联络会的形式澄清、解决。技术联络会通常应业主要求而召开，在确定参加技术联络会时项目经理需遵循以下几点： 以业主的正式传真来确定会议的时间、地点、讨论的内容。项目合同中有时会对技术联络会的次数、地点、费用支付方等做详细说明，在执行过程中仍要通过与业主协商沟通来确定这些事项。通常清况下由业主来安排，我公司只需派人参加即可；若确定由我公司安排，需业主提供参会人员信息，具体接待安排参考“业务招待流程及制度”。 根据确定的会议内容，项目经理联络
12、相关部门派人参加。塔筒制造相关联络质量管理部，图纸相关、电气相关、基础相关联络研发部，网络监控联络技术支持部。技术联络会主要由这三个部门安排技术人员参加。项目经理每次技术联络会必须参加。确定人数后通知业主。 参会技术人员确定后，与技术人员沟通对会议内容中涉及的技术问题进行解答，统一思路。对于内容中涉及到的有关合同更改或合同中不明确的责任问题时，需向部门领导汇报，得到相关指示后在会议上回答。总之参会之前项目经理必须全面了解技术相关问题以及一些可能出现的问题的准备。 准时到达会场，开始前介绍我方参会人员。会议上关于技术上的问题由技术人员回答。对于一些不能准确回答或不便回答的问题，可以在会后给予澄清
13、，不可盲目回答。对于一些责任问题必须慎重回答，比如供货、额外提供产品等，不可随便做出承诺。 会议开始前，与会各方负责人签到。会议结束后，形成正式会议纪要，各相关方签字确认，对于各方需承担的问题需积极落实，推进项目进行。图表3- 1 国内陆上项目管理流程图3. 出口项目管理流程为了项目经理能更好的进行项目管理，编写此工作流程要点，基本的项目经理工作流程见“项目管理部（出口项目经理）工作流程图”（见图表3-2）。项目经理与业主取得联系，明确双方配合后开展项目执行工作。3.1 成立项目组协调公司各相关部门，组成由相关主管领导为组长的项目组，要求各相关部门安排专人负责该项目本部门工作，并定期召开项目例
14、会，通报项目进度动态。3.2 编写项目执行计划依据国际业务部转来的采购合同，10个工作日内编制出编制该项目执行计划书，计划书格式见图表10-3。编写项目执行计划时不仅要依据合同要求，同时对于时间节点的选取要从业主方取得项目初步安排信息，比如可以向业主索取或询问项目施工进度计划、基础施工时间、调试发电时间、最终完成时间等。合同中有不明确内容，需要国际业务部下发联络单进行澄清。项目执行计划需下发给：研发部、培训部、技术支持部、质量管理部、生产管理部、客服服务中心、国际业务部。3.3 微观选址复核工作和现场考察此工作要根据业主的实际情况，有的项目在合同签订前已做完了该项工作，可向国际业务部或业主沟通
15、落实是否已做过该项工作（电话联系即可）。若之前没有进行该项工作，则以业主的正式要求（传真或邮件形式），向研发部下联络单，项目经理配合研发部委派的相关技术人员赴项目现场进行点位的复核。同时在风场现场对业主现场的道路等情况进行考察，根据经验为业主提出建设性意见。最终由研发部出具正式的微观选址复核报告（需研发部门盖章），将此报告转交给业主，请业主签收。3.4 提交图纸、资料根据合同时间要求，向研发部及其他相关部门下联络单提取合同要求的技术资料（英文版），格式见“技术资料提取单”（附表3-1）。注意合同对主断路器、辅助变压器的位置的说明。若没有说明需与业主进行沟通确定位置，或者在塔筒内或者在箱变内，资
16、料提取单上要求注明。如果主断路器和辅助变压器在塔筒内时需要提取放置位置、尺寸等相关技术资料。提取资料后以特快专递（EMS）的形式发给业主。在业主收到资料后需给予确认，填写“技术资料提交证明”。要求所有对外提交资料、文件使用公司统一模板。注意合同对于提交的资料的时间要求。3.5 技术联络会按照合同要求，根据项目的进展情况，组织或催促业主组织技术联络会。若联络会议在我公司召开，根据相关标准组织会议，安排参会人员的接送车辆、住宿及饮食，制定国外业主的日程安排（参见业务招待流程及制度）。提前与业主沟通会议议程及内容，对内组织研发部、质量管理部、技术支持部、客户服务中心等相关人员参加会议，安排会议翻译，形成会议纪要并存档，会后严格协调各部门及时落实纪要内容。会议上要明确双方供货范围，基础环支架长度问题等。若联络会由业主组
