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1、,项目管理 -团队管理和沟通管理,目录,CONTENTS,2,01,引言,3,鲁布革的冲击波,背景：鲁布革电站位于云南罗平县和贵州兴义市交界处黄泥河下游的深山峡谷中，这里河流密布，水流湍急，落差加大。 当时状况：1977年，水电部就着手进行电站建设，水电十四局开始修路，准备工程进展缓慢，前后拖延7年之久。 时间起因：1983年，水电部决定利用世界银行贷款，总额度1.454亿美元,根据世行要求，鲁布革将引入项目管理进行国际竞争性招标，日本大成公司中标。 时间过程：大成公司30人组成的项目管理团队进行管理，施工方是我水电十四局424名职工。 1984年11月24日引水系统工程正式开工，1985年1
2、1月截流，1988年7月引水系统工程全部完工，1988年底第一台机组发电，1990年电站全部竣工。,4,相关数据,强烈的对比，对国内工程建设项目产生巨大的冲击！,5,什么是项目？,定义：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。,6,项目管理及其知识领域,定义：将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。,7,项目管理体系分类,8,一条主线,9,02,团队管理,10,从项目启动会说起,1、表示项目正式启动 2、任命项目经理，授权使用组织资产 3、明确团队成员和组织结构 4、明确项目概况和实施计划,11,12,项目启动会,团队建设,团队成长规律,团队建设工具,团队冲突管理,1
3、3,塔克曼阶梯理论,布鲁斯塔克曼(Bruce Tuckman)的团队发展阶段(Stages of Team Development)模型可以被用来辨识团队构建与发展的关键性因素，并对团队的历史发展给以解释。团队发展的五个阶段是：形成阶段、震荡阶段、规范阶段、成熟阶段、解散阶段，根据Tuckman所有五个阶段都是必须的、不可逾越的，团队在成长、迎接挑战、处理问题、发现方案、规划、处置结果等一系列经历过程中必然要经过上述五个阶段。,14,塔克曼阶梯理论,1、形成阶段 (Forming)项目小组启蒙阶段，成员倾向于相互独立。2、震荡阶段 (Storming)形成各种观念，激烈竞争、碰撞的局面。3、规
4、范阶段 (Norming)规则，价值，行为，方法，工具均已建立，开始协同工作。4、成熟阶段 (Performing)人际结构成为执行任务活动的工具， 团队成员互相依靠，高效解决问题。5、解散阶段 (Adjourning) 任务完成，团队解散。,15,塔克曼阶梯理论,16,建设工具,团队成长规律,团队建设工具,团队冲突管理,17,建设工具与技术,18,基本准则,1、基本规则对团队成员的行为作出明确规定； 2、全体成员都必须遵守； 3、以身作则是基本规则的核心； 4、尽早制定并遵守规则有利于减少误解，提高生产力。,19,培训,1、定义：旨在提高团队成员能力的全部活动； 2、可以是正式的或非正式的；
5、 3、在线培训、计算机辅助培训、在岗培训等方式； 4、在岗培训主要是其他团队成员提供。,20,组织活动,1、帮助团队成员更加有效地协同工作； 2、非正式的沟通有利于建立信任和良好的工作关系； 3、团队建设是一个持续性过程，对项目成功至关重要；,21,集中办公,1、定义：也成为“紧密矩阵”，把项目团队成员安排在同一个物理地点工作，以增强团队工作能力； 2、可以是项目关键时期，临时性的，也可以贯穿整个项目； 3、可以设有电子通讯设备，贴挂进度计划的地方和其他便利设施，以加强沟通和培训集体感； 4、尽管集中办公较好，有时也是用虚拟团队。,22,认可和奖励,23,几点感悟,24,冲突管理,团队成长规律
6、,团队建设工具,团队冲突管理,25,冲突管理,1、冲突是组织间相互作用不可避免的结果； 2、冲突时有益的； 3、应通过识别原因解决冲突、通过团队成员解决问题； 4、解决冲突对事不对人； 5、应着眼现在而非过去；,1、冲突是由于性格差异和领导不力造成的； 2、应该避免冲突； 3、冲突应该通过空间隔离和上层管理者干涉来解决；,26,冲突原因,27,冲突解决的方法,28,解决冲突步骤,29,03,沟通管理,30,31,沟通模型,沟通案例,沟通模型,沟通方法,沟通形式,沟通原理图,1、发送者要选择合适的编码方式，确保信息清楚明确，确保发送的信息完整，确保信息容易被接受； 2、接受者确保完整接受了信息，
7、确保被正确地理解，给出反馈。,32,噪音不仅来自传播媒介，也来自发送方和接收方！,沟通漏斗,33,传话游戏,游戏规则： 1、选择一列同事作为游戏对象。 2、第一个同事拿到一个纸条，看10秒后，还回纸条。 3、消息由第一个人依次向后传递，直到最后一个同事。 4、轻轻传递消息给下一个人。 5、完全按照自己理解传递给下一个人。 6、最后一个同事说出听到的内容。,34,35,小纸条的内容,我想订购两束玫瑰，分别送往两个地方。一束送给我的母亲，他居住在奥克兰；另一束送给我的姐姐，他则住在奥林达。玫瑰一定要新鲜-甜心玫瑰送给我的母亲，纯银玫瑰送给我的姐姐。,36,沟通方法,沟通案例,沟通方法,沟通模型,沟
8、通形式,沟通方法,应该基于下列因素来选择沟通方法：沟通需求、成本和时间限制、相关工具和资源的可用性，以及对相关工具和资源的熟悉程度。,37,沟通方法对比,38,39,沟通形式,沟通案例,沟通形式,沟通模型,沟通方法,沟通的主要形式,40,专题会议,41,邮件/IM,通过邮件沟通： 优点：打破时间和空间的限制；便于查阅记录；方便为多人发送附件；比较正式，适合报告工作进度或通报项目状况等 缺点：正文不适宜太长；传递信息不及时（有时容易被忽略或丢失）；不清楚语言环境有时容易误读；不利于处理争议或敏感问题,通过IM沟通： 优点：沟通方便；容易消除紧张情绪；截图、发送文件方便；可多人对话；适合相熟的同事
9、之间沟通，畅所欲言；适合解决争议不大的问题， 缺点：容易被忽略；一些复杂的问题很难描述清楚；容易误解；查询记录时不是很方便（里面可能夹杂了不少无关内容）；不利于解决争议；过于随意，不适合说重要且紧急的问题,42,头脑风暴,头脑风暴（Brain-storming），无限制的自由联想和讨论，其目的在于产生新观念或激发创新设想。 头脑风暴法又称智力激励法、BS法、自由思考法，是由美国创造学家AF奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法。,43,头脑风暴,44,45,沟通案例,沟通形式,沟通案例,沟通模型,沟通方法,向领导反映问题,具体案例： 假如你是某个项目的项目经理，该
10、项目使用JAVA语言开发，前一周，团队的一个成员小王对该项目进行了升级，升级后系统经常出现JVM泄露的问题，团队成员一直无法解决，影响了项目进度，你需要怎样给领导反馈该问题？,46,向领导反映问题,对事不对人+建设性方案,让领导做选择题！,47,安排下属工作,48,干系人管理,识别能影响项目或受项目影响的全部人员、群体或组织，分析干系人对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来有效调用干系人参与项目决策和执行。,49,项目干系人,定义:项目干系人是指积极参与项目、或其利益会受到项目执行或完成情况影响的个人或组织。,50,干系人登记册,51,干系人权利/利益方格,52,干系人参与评估矩阵,C表示当
11、前参与程度（current） D表示需要参与程度（desired）,53,注意事项,54,04,总结,55,总结,56,PMBOK指南,项目管理知识体系指南（PMBOK 指南）是美国项目管理协会PMI为其制定的项目管理知识体系PMBOK（ Project Management Body of Knowledge）出版的指导性文件。,30多年来，项目管理知识体系指南（PMBOK 指南）及其前身，作为项目经理的必备参考书，一直引领着项目管理的发展。时至今日，PMBOK 指南已被公认为项目管理的全球标准，是价值极高、用途极广的项目管理资料。他收录了能够促进项目经理取得卓越项目绩效的基本实践。,57,
12、IT项目管理那些事儿,本书采用叙事的风格，通过11篇来自一线项目经理的实际经历的文章，分享项目经理人自身的实践和经验的案例，阐述项目管理的实施过程、项目经理的成长和团队成员的培养历程，从而和读者达到共鸣并跟随作者叙事的脉动，以从中得以进一步的思索和升华。,58,人月神话,Frederick P. Brooks, Jr.是1999年美国计算机协会（ACM）图灵奖得主，在软件项目管理领域中，从来没有一本书能像人月神话一样影响深远、弥久不衰。在本书中，Fred Brooks 将软件工程的实践和发人深思的观点融汇一炉，为每个复杂项目的管理者奉上了自己的真知灼见。本书包含的短文来自于他在IBM公司任System/360计算机系列以及其庞大的软件系统OS/360项目经理的经验。,59,信息系统项目管理师,信息系统项目管理师属于计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试（即软考）高级资格考试里面的一项考试。通过本考试的合格人员能够掌握信息系统项目管理的知识体系，具备管理大型、复杂信息系统项目和多项目的经验和能力；,60,谢谢观看,
