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1、广东电网公司流程再造创先工作方案广东电网公司安全管理创先方案流程再造工作组二九年四月三日目 录前言2一、广东电网流程再造的总体目标3二、广东电网业务流程现状分析6三、广东电网流程再造推进思路和整体方案11四、广东电网流程再造推进机制15附件一：广东电网公司流程再造工作机构23广东电网公司流程再造创先工作方案 前言为深入学习实践科学发展观，践行南网方略，积极贯彻珠三角地区改革发展规划纲要，按照南方电网公司的部署，广东电网公司将用3年时间达到省级电网公司国内领先水平，用5年或者更长一段时间达到国际先进水平。流程再造作为创先工作的16项专题工作之一，是保障企业核心业务能力实现的关键，也是实现企业战略
2、目标和管理理念的载体。现特制定公司推进流程再造工作方案。 一、广东电网流程再造的总体目标 （一）流程再造的理解流程是企业管理理念的重要载体，是开展创先、推动企业管理变革的核心内容。流程再造的目的，在于推动制度和理念由概念层面和理论层面贯彻到执行层层面。要站在客户的角度，重新审视我们的内部流程。流程再造包括转变观念和具体流程的改造。 （二）流程再造的意义哈佛大学教授哈默博士这样定义流程再造：“对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的根本性改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争和变化为特征的现代企业经营环境。” 电力企业的核心价值是“为客户提
3、供不间断的电力输送及服务”，因此决定了电力企业的业务流程必须“以人为本，以客户为中心”。纵观国际先进电力企业的发展历程，由于历史原因，容易面临内部专业分工过细、客户需求导向缺失以及企业经营受传统价值观驱动的问题，扭曲了电网企业各业务系统间的关系，因此在一定的发展阶段会出现无法有效地传递业务流程的问题。业务流程再造因此成为解决这一系列问题的有效手段。早在上世纪八十、九十年代，新加坡电力、西班牙电力、意大利国家电力等国际著名电力企业都通过业务管理流程、信息系统、理念和能力等全方面的流程再造与精益转型工作，成功解决不能满足客户需求，运营成本过高、服务质量降低、市场环境变化等一系列问题，有效支撑了其全
4、球业务能力的飞跃。对于中国电力行业来说，随着社会经济的不断发展，社会、公众、政府、客户对于电力企业的业务能力、效率、服务质量等各方面的要求都在不断提升，并趋向于更加多元化。当前时刻，中国电力企业正面临着从政府主导向市场经营的转变、从完成生产任务向追求经营绩效的转变、以及从条块分割向整体运营的转变。在这样的行业发展背景下，通过持续有效的流程再造工作，从根本上改善流程合理性，提升经营绩效，转变人员理念，促进企业变革，是中国电力企业践行科学发展要求，不断适应未来客户、市场需求的有效手段和适时之举。 （三）流程再造的成功经验和普遍原则 纵观全球成功的流程再造，普遍遵循以下几方面的原则：一是战略导向，重
5、点突出。企业战略目标的落地和实施是衡量和检验流程再造成效的最终标准。开展流程再造工作，必须紧密围绕企业战略目标，有所为有所不为，重点针对与生产经营紧密相关的核心业务流程进行优化设计。二是定位先行，整体贯通。成功的流程再造绝不是只针对某一个层面或每一条线内流程的局部优化，而是涉及总部、基层各个部门，自上而下承接，跨业务部门左右贯通的整体性规划与再造。流程再造的成功需要清晰明确的组织定位与职能作为指导，并清晰界定管控模式、职能定位和管理界面等。 三是客户为本，优化流程。企业经营的普遍核心价值在于“以人为本，以客户为中心”。这也就决定了企业的业务流程必须全过程都始终以终端客户的需求为导向；优化再造的
6、流程必须能够体现满足客户需求的成效。四是全面支撑，确保落地。流程的推动、贯彻与执行需要有效的绩效指标对流程关键节点、跨条线流程进行管控；需要借助现代信息系统技术对流程的固化执行；需要一套要求明确、管控到位的管理制度和标准来保障。只有通过整体性的系统建设才能够把流程真正落到实处，执行到位。五是能力建设，持续提升。流程再造不是一场运动，而是持续的业务能力与效率的提升。流程再造持续开展的根本是通过对全体员工理念的转变以及业务能力的建设和提升，确保流程再造工作的顺利实施；并最终实现员工自发对业务流程持续地优化与再造，促进企业业务能力的不断提升。 (四)广东电网流程再造的总体目标广东电网流程再造的总体目
7、标是：通过对核心业务流程的优化再造，建立起全省统一的、科学的流程体系，从而提高组织绩效，推动实现战略目标：一是实现战略目标的落地。流程再造要从贯彻执行战略概要的高度出发，优化业务管理流程，支撑安全生产、供电可靠、客户服务和经营绩效四大战略目标的全面实现。二是形成上下贯通、左右协同的体系。在明晰的组织职能基础上，打通省、地市局、区局、供电所之间的接口，实现上下级之间的无缝对接。打破部门壁垒，加强信息沟通，建立横向的部门协同运作机制，实现部门之间的协同作战。三是构建以客户为先的服务链条。用客户的角度审视内部工作制度、流程和服务质量，构建起“规划为建设、建设为生产、生产为营销、营销为客户服务”的大服
8、务链条和内部服务理念。四是提升全系统的管理能力。通过流程再造工作的系统开展，同步推进绩效指标、信息系统、管理制度和人员业务能力建设、完善、优化工作，最终实现拉动全系统管理能力提升的目标。五是促进人员理念的持续转变。通过流程再造工作的开展，并结合系统有效的宣传贯彻，促进员工理念转变，推动持续、自发地创先 二、广东电网业务流程现状分析 (一)广东电网流程再造工作回顾 广东电网公司长期以来一直重视流程再造工作。从2007年开始，作为南方电网公司创建国际先进供电局试点单位广州和深圳供电局在国际著名咨询公司的协助下，坚持以战略为导向，从客户和社会的需求出发，审视、梳理和优化了企业的管理流程。 两年多来，
9、广州供电局针对供电可靠性、营销服务等六大业务流程作了根本性的思考和改善重组，系统诊断出50多个方面的不足，明确了62个管理改进方向，梳理并优化了251个流程、制定规范了232项制度,培养持续改进流程的核心能力和团队。深圳供电局结合营销ERP项目实施，以运作顺畅、组织高效为原则，努力打造“电网建设为生产运行服务、生产运行为市场营销服务、市场营销为广大客户服务”的工作服务链，全面、系统地梳理并优化了业务流程。目前营销ERP已在福田供电局成功上线。 两个试点单位的做法和成功经验为公司全面开展流程再造工作积累了宝贵的经验，促进了全省上下对开展流程再造工作重要性和必要性的共识，加快了各级单位开展流程再造
10、工作的步伐。 (二)广东电网流程再造工作现状深入了解并把握公司业务流程以及与之紧密相关的组织定位、支撑体系的现状，是做好流程再造工作的基础。从目前来看，我们的业务流程、组织定位和支撑体系还存在进一步优化的空间：1、公司总部职能定位和管理界面需要进一步明晰一是在总部职能定位方面，由于历史原因，广东电网公司原有的职能定位仍部分受到政府机关部门设置的影响。总部还较多注重具体操作层面，但对于标准、制度、规范和流程建设的关注应进一步加强。目前，已初步提出总部作为“决策管理中心”的职能定位，但尚需进一步明确并在组织流程中落到实处。同时，一些重要职能，如投资计划等还有待在总部完全整合。例如，目前投资计划还分
11、散在工程、营销、生技等部门，统一的投资计划体系还有待加强。同时，总部部门对于自身承担的服务职能有待完善，在日常工作中需加强总部为基层服务，基层为客户服务的理念，通过提高效率最终提升客户服务水平。二是在管理界面方面，目前省公司与基层供电局就某些业务管理并无明确的职能划分细则，对于总部职能范围与基层职能范围的定义还不够清晰。部分业务存在多头管理的现象。例如，一个数据不知道谁人来对他负责，不知道谁来处理一个文件。2、公司总部流程需要进一步梳理优化，尤其是跨条线协调需要加强一是跨条线运作仍然比较薄弱。传统条线意识较重，跨部门的信息沟通和协同运作不够顺畅，内部客户理念尚未真正形成。例如，目前缺乏从设计、
12、招标、制造、安装、调试及验收全过程的统筹考虑和与其他条线部门的有效沟通，全方位、跨部门的供应商后评估机制仍然需要加强。二是部分流程走向不够明确或者没有固化。总部部分流程走向、节点定义还不够清晰，可能出现一个流程多个走向，责任不明，需要人为判断的环节较多。以文件签署为例，流程对于签署人员、签署权限仅以“公司或部门领导审批”来描述，还没有明确具体的规定，导致具体的执行随意性较强。又如，目前还存在部分由部门之间协商形成的口头流程。一旦当事人调离工作岗位，流程执行就可能存在问题。三是部分业务流程有待精简规范。总部部分流程的设置更多的是面向部门职能，而非价值传递的需要。例如目前招标采购、物资配送、仓储管
13、理和废旧物资管理等工作分散在不同部门、不同层级来管理，流程环节多、衔接复杂，信息容易遗失。可能形成管理漏洞，管控风险加大。又如，总部目前存在部分报批项目审批部门多、节点多，导致时间长，最终影响了运作效率。四是监控管控体系有待加强。目前总部作为全网决策、管理和信息中心，还需进一步加强对各条线业务、各基层单位的监控和管控，确保信息流转有始有终，形成闭环。要进一步避免由于总部管控缺失或管控体系不统一，导致潜在的管理风险。例如，安全管理和安全监察体系已建立，取得一定的成效，但是横向看，体系完整性还需进一步加强。例如对承包商的安全管理显得薄弱；目前个别规划核心数据还分散在省电力设计院、调度中心、以及电科
14、院，公司本部没有完全掌握维护核心数据的机构，在及时把握全网设备的规划发展情况方面有提升空间。3、各基层单位流程体系的上下延伸和标准化建设需要进一步加强一是在流程上下延伸方面仍然需要做大量的工作。首先，流程的上下延伸和贯通，尤其是供电局到供电所、供电所到客户之间流程的无缝对接，对于提高客户服务水平至关重要。但目前这方面的工作仍然未得到有效解决，即使广州、深圳试点单位前期的流程再造工作也主要侧重在供电局层面，对供电所的流程再造与优化需要加强。其次，由于供电所的制度、信息化建设等方面的滞后，也给流程向供电所、向客户的延伸增加了困难，影响了进度。二是供电局的部分业务流程仍需细化，操作性有待提高。以采购
15、策略制定流程为例，尽管对于每一个业务环节步骤进行了描述，但是对于其中关键步骤的具体做法，例如客户信息需求分析流程，目前我们仅提出了“收集客户信息”、“客户信息分析”等环节步骤，但没有就深入细致的操作方法、操作内容等做出具体指导。在全面推广的过程中，需要针对部分核心流程中的关键业务环节进行进一步的深化、细化，使得操作原则、规范和要求更加具体，可操作性更强，从而为推广和复制带来真正的借鉴和复制意义。三是各基层单位虽然业务类似，但流程差异较大，形式多样，标准化程度需要提高。一方面，各基层单位由于历史发展路径不同，近年来客户类型与用电结构差异度加大，导致各局规模、供售电量、以及业务流程（尤其是涉及操作层面较多的流程）存在较大差异，每个局都有自己的情况和做法；另一方面，由于各局所处地区社会经济发展程度不同，导致在业务理念、管理水平、人员素质等各方面存在较大差异。 4、流程支撑和保障体系需要进一步加快建设一是支撑流程化管理的绩效指标有待形成。首先，内部客户理念（规划为建设服务、建设为生产服务、生产为营销服务）还没有在考核指标上得到充分反映，支撑跨条线协作的指标还不够完善，容易导致责任义务不清晰，部门协作效率不高的问题。其次，部分条线指标还需要进一步分解到基层。第三，即使指标的
