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1、第2章律师事务所应对策略律师事务所该做什么不同的业务来赢得商机律师事务所应该以何种独特的业务来赢得商机范围注释引言、具有最佳组织力量的律师事务所结构、组织力最佳的律师事务所的结构律师事务所管理体系分析、战略规划、律师事务所生存规则原则、律师事务所新的战略目标、客户关系和客户满意度附件附件1 管理层次的合伙人调查附件2 行政主管调查附件3 公司法律人员调查引言本章涉及的是私人执业律师遇到的争议、问题和战略解决方案。我相信律师事务所应具备的个人诚信、过程完整性和结构完整性和我们公司自己删除“自己”应具备的一样重要，因为我们中的大多数在聘请外部律师上的花费多于我们在支持自己的法律部门上的花费。我们也
2、将始终大量需要私人执业律师的帮助。由于需要个人职业律师的法律帮助，我们也将继续与其合作。在这一章中，我们将努力将使您的律师事务所处于如下位置上：1、 赢得更多商机使与您的竞争黯然失色使其他竞争者黯然失色： a.采用新的营销方式 b.推出全新产品系列业务服务 c.通过提供提高客户满意度知道您的客户的需要和他们的要求 d.并且完美地满足以上要求2、显著提高盈利能力： a.通过生产率的显著提高 b.通过成本效益的提高 c.通过成本控制和成本降低降低成本 d.通过更好的公司管理和改进的： 结构 体制 程序3、 监控并且保证最高的专业素质4、提高所有删除“所有”律师事务所成员的工作满意度： a.通过工作
3、和生活平衡的改进 b.通过个人诚信意识的改进 c.通过个人收入的提高提高个人收入 为了做到以上几点，我们将关注于：律师事务所人员的诚信律师事务所的结构 愿景使命 领导和管理体制战略规划战略目标设定市场营销和新产品开发的创新目标管理客户关系和客户满意度 第一章是写给公司法务和私人执业律师的。第一章中关于个人诚信、声望信誉、信任（责任）、冒险精神、组织力量、体制和程序的信息对于所有追求作为公司代表的律师是普遍适用的对于所有追求作为公司法律代表的律师而言，第一章中关于个人诚信、信誉、信任（责任）、冒险精神、组织力量、体制和程序的信息，是普遍适用的。阅读第二章律师事务所内容的读者应该在开始阅读前先阅读
4、第一章。通常，你会看到在一个想法或段手段落后有如示例（见第12章）所示的标在括弧中的参考资料，这些参考资料是对于参考的主题在此章所属的一系列卷丛书中相关的报道的重要附加。这些参考资料是对于书籍中已有的相关主题的报道的重要补充。 注释：该文作者已经就在删除“在”建立一个专有的，广泛的和详细的针对美国律师事务所的研究项目方面与威廉K.津凯和国际调查研究公司成立了合作关系。在这项研究中，我们将结合自己的行业特点，站在律师事务所的管理人、管理层面的合伙人和总法律顾问（客户）的角度来检查法律私人执业情况。该研究通过超过300份书面调查来涵盖了24种卓越的律师事务所应具有的不同类别。该研究所做的书面调查超
5、过300份，并且涵盖了优秀的律师事务所应该包含的24种不同领域的业务。由于这章的题材内容涵盖了很多研究中捕获到的争议，我将不时提到研究内容。津凯先生是科罗拉多州博尔德股份有限公司的人力资源总裁。该公司成立于1969年，专为法律领域提供广泛的咨询服务。国际调查研究公司则是为国内和跨国组织设计和落实雇员和管理层民意调查方面的全球领军者，它的总部设在芝加哥，并且在全世界世界各地拥有办事处。 新内容：我们很荣幸能首次向读者完整地展示这份庞大的针对律师事务所的研究成果。在这一章的末尾附有附件，附件1是一套针对律师事务所的管理层合伙人的质量检查的书面调查，附件2是一套针对律师事务所行政主管的调查问卷，附件
6、3则是一套针对律师事务所的客户即公司法律人员的书面调查。以上提到的调查问卷或几组书面调查中的问题在涉及律师事务所的效率、企业客户的市场营销、新客户收购、客户满意度和客户保留的考虑上内容上取得了重大突破。如果采用了附件中的问题作为衡量律师事务所质量和成功的标准，作为测试来确定律师事务所在每种类别中的做法作为确定律师事务所在各个法律领域中的行为标准，改进问题已经标明的地方并且制定为达到关键标准所必需的方案，那么您的律师事务所能将会在所有行为准则上取得显著提高。接下来的一章是讨论律师事务所如何在获得、赢取并保持盈利的客户业务上进行完善和取得成功取得进一步的成功。读者将有机会审查律师事务所的管理原则，
7、如在结构、体制、过程、程序、愿景、使命和个性心理方面的设定，而这些原则中的重要因素，如领导力、战略规划、绩效管理、目标设定、测量方式、客户关系和客户满意度，则会将删除将“以与之前提到过的研究成果相呼应的方式展现出来。总之，以上这些都将使得律师事务所管理人实践以下事情：掌握必要的管理准则评定律师事务所的表现水准，并且删除“并且”进行有意义的改变和制定新的方案具有最佳组织力量的律师事务所结构我们将从分析律师事务所组织本身的问题入手来讨论组织力量。经过问题的分析，我们能够才能够提出对于律师事务所结构改变和组织改进的建议。1、 典型的律师事务所 就此意义上而言，和一些大型的法律部门是由相对独立的权力“
8、孤岛”组成，并且在各个孤岛之间存在内部竞争。这样的组织模型给客户的印象是组织该组织缺乏控制力、内部合作内部合作匮乏且只拥有非常有限的变革机制变革机制有限。公司客户不熟悉伙伴关系的管理模式，并且对于他们来说很难在其中看到组织的结构完整性。2、 给予高级律师巨大的金融信贷来换取公司业务的这种做法在客户看来也是不可信的。3、 律师事务所用惊人的薪水来吸引新的律师并告知他们必须宣布公布一个每周看似不可能的工作小时数。律师出于害怕和强烈的动机会那样做照办。但您的客户已经清晰地表达了他们对于律师事务所严格优先、仔细预算、生产率提高和成本控制的需要。那从客户的角度来说，这样的做法将使律师事务所和他们之间产生
9、冲突同时这样的组织成分在他们眼中也是缺乏诚信的。4、 律师用不合理的工作时间来获取高昂的回报，计费是他们实际可以获得薪水的数倍。如果再加上给予商业合伙人巨大的公司业务的报酬，那么对于客户来说的确很难看到律师全部工作的价值。这些似乎都在结构上与客户的经济利益相矛盾。5、律师事务所似乎没有一套正式的机制作为内部挑战标准来驱使合理计费，并且也欠缺对于服务优先级管理的需要。6、 只有很少的律师事务所拥有一套正式的机制来挑战工作人员的决定或者律师们在行程中的执业，同时支持工作人员作为律师事务所的客户的代表。7、律师和办事员都没有被授权在满足客户需要时须具有创造力。他们似乎被威胁并且仅对高级律师事务所的权
10、力负责。这种专制、无参与性的文化与现代组织理念形成对立。8、 知识的再利用已经取得了一些不充足的进步知识的再利用虽然已经取得了一些进步，但是这些进步明显还不够。书面的和口头的工作成果并没有在同级律师事务所成员中得到充分的分享。在方案被置于如此有限的资源分享的条件下，客户分享能是成本降低型吗？9、律师们是遵从先例的物种和先前做法的追随者律师是遵循先例的执行者，是遵照先前做法的追随者。他们并没有创造力，也不是新领域的领军者，更有甚者是他们会因开辟新天地而感到不安。甚至他们自己会因为开辟新天地而感到不安10、 律师事务所的领导力并不被视为重要和具有附加价值并不被重视，也不被认为是可以产生附加值的事物
11、。真正被推崇的是获得新的商机和可收费时间。11、一方面有大量的失业律师的联合，另一方面则是定期公开的可感知的其他律师的过高收入，这样的情况使得我们行业呈现出一种结构和诚信不协调的景象。结构性改变的需要上述问题已深入到作为典型的律师事务所组织结构的核心，这也预示着对于某些律师事务所来说，彻底的改变是他们进入21世纪后生存的条件之一。因此，如果前提是改变可能对于生存至关重要，那么问题是，法律组织的结构配置是否适应这种改变？总之，改变是痛苦的，并且如果没有大量的深谋远虑、准备、规划和跟进措施，它也不会成功。大部分组织管理专家将会说这种层次的改变要求在法律组织内部具有强有力的领导、有效的管理和高度化的
12、合作。让我们继续我们的调查来观察律师事务所是否具备这些应对改变所必不可少的特征。结构性改变的准备纵向组织力量律师事务所拥有强大的、独立的专业方案圈子。纽约型企业、诉讼、房地产、遗嘱检验、并购和管理部门的领导一年能赚取1百万美元（有的挣更多）。但是，一个部门的领导并不一定与其他部门领导交流。由于各部门领导和其他一些合伙人能行使绝对的实际权力，所以在律师事务所全面管理层面上很难看见相应的责任感。律师事务所应采取某种方式打破那种抑制全面或协调管理的部分合作模式。绝对必要的体制和程序改进方案如果没有来自上级强大的方向和任务指导，也不能被有效地实施如果没有上级的指导和强有力的支持，不要的体制和程序的改进
13、方案也不能有效地实施。这些方案需要一位领军者，而一位有效的领军者需要从某处获得权威和权力。律师事务所并不规划律师事务所并没有进行规划，他们既没有愿景也没有使命。他们仅仅注意那些关乎聘用、资本投资、费用、合伙人的建立、人力资产部署、业务获得、执行决定和财物分配这些能够立即做出决定的短期经济状况。有效地规划和程序改进（将在后面提到）作为生存规则之一必须出现，但是，我认为如果没有纵向组织力量的大为改善这样的改进也不会发生。纵向力量上的问题应该被立刻重视，并且可能需要得到少数人员的帮助，即国内真正有能力的法律专业方面的顾问。首先要做的第一件事是在法律组织内部的各力量圈里达成以下共识：现行的经济和市场情
14、况需要彻底的结构、组织和程序上的改变彻底的改变并不是在需要的时候就能出现它的出现需要有权力的领军者领军者的定位和其权力的创制产生于结构和组织上的改变结构和组织上的改变包括其他人在最小程度上的参与和制衡它必须包括几个甚至一个人对于实质性权力的放弃横向组织力量同时，传统的纽约型律师事务所在横向组织上也有弱势不足之处。这样的合作模式避开了合作性环境的概念。更糟糕的是，律师事务所的合伙人（某种程度上说，为法律部门的部长）之间经常是有竞争性的关系的。他们为了最佳的律师（和已经成为合伙人的）、客户、资源、最佳的办公场所、钱财和荣誉而互相竞争。他们遵循一个狭窄狭隘的对于商业信用、律师控制和计费时间的追求。律师事务所的领导层或者高级合伙人并未充分从侧面观察他们自己的组织。文件起草都是从头开始或根据自己圈子里的历史文献“文献”后加入“而草拟的”。没有人能够单独支付得起（提供）自动的文件汇编程序。重复研究经常出现在律师事务所里，并且对于公司先例几乎没有任何分享。生产力和成本效益对于律师事务所来说似乎不那么重要。正是在横向组织上，律师事务所的经济利益与他们客户的需求偏离了。开始实际管理律师事务所的启迪鉴于在第23章中调查到的更多细节，W. 爱德华.戴明提出了针对商业组织的质量改进的14点建议。1996年出版的质量进展一文 南希.布洛杰特，质量进展，1996年8月，第9094页。，介绍了弗吉尼亚州里奇曼
