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1、西南财经大学MBA2008级集中班期末考试试题考试课程：营销管理 专业：MBA课程性质：必修 任课教师： 陈乙考试方式：闭卷 共2大题，满分100分，考试时间120分钟三、简答题（每小题15分，本题共30分）1.促销的“拉式策略”与“推式策略”的含义及适用性？2.为什么一个产品在选择了目标市场以后，还应该进行差异化和产品定位？三、案例分析题（每小题35分，本题共70分）案例1：联想创造的跨国际“联想故事”引言1998年，“海尔”入驻美国哈佛大学案例库；2004年，“联想”登陆哈佛经典案例的殿堂，中国的企业在一步步向标准靠近、向前沿迈进然而，就是这两个标杆性的企业，它们的国际化道路却截然不同。海
2、外建厂、海外销售的“海尔模式”主动出击；海外并购、借船出海的“联想模式”另辟蹊径，并将国际化行程缩短十余载。那么，联想是如何开辟它的国际化之路的呢？一、跨国际“启蒙”联想谈及联想，不禁让国人倍感骄傲。2004年，当联想以惊人之举并购IBM的全球PC业务时，中国人惊奋了，IT界震惊了。联想刷新了中国企业跨国际并购的历史记录，成千上万的本土企业，从中看到了独立生存与国际扩张的曙光。但是，联想集团的发展也并非一帆风顺。1、“领头羊”稳定基业九十年代初，与联想同期的几家中国电脑公司，迫于竞争转而与外资合作。但是联想没有放弃电脑市场，并于1994年3月成立了微机事业部，由后来成为联想集团董事长的杨元庆领
3、军。杨元庆临危受命，他以市场为导向，改“直销”为“分销”，让代理商发挥自己的力量助联想成功，一举扭转了联想微机的颓势；他抓住“让中国人用得起先进的国产电脑”的市场机会，发动“万元奔腾大战”， 引起业界轰动，一举改变了国内计算机市场的格局。1997年，凭借向首次接触电脑的用户推出简便易用的廉价电脑，以及竞争对手难以匹敌的分销网络，联想终于将IBM、康柏等外国电脑厂商甩在身后，并一跃成为中国PC市场的领头羊。但是渴望成为世界品牌的联想，在受到跨国际启蒙教育之后，明白只有实现100亿美元的销售突破，才能够挤进国际大型企业的行列。2、“多元化”战略迷失时至2001年，“PC销售仍是联想的主要收入来源，
4、收入来源单一化会羁绊其发展。”某证券分析师表示。财务数据也显示：联想家用、商用PC的毛利率以及边际利润都受到相应挤压。杨元庆面对的是：他必须找到一条合理的突围路径，挣脱PC对联想业绩的“束缚”。为了改变大众眼中“PC厂商”的角色，取而代之以“全方位IT服务提供商”，联想选择了多元化，以增强自身的抗风险能力和营利能力。2001年6月，联想与号称是互联网最成功商业模式的AOL各出资1亿美元，基于FM365网络组建合资公司，这可以说是联想集团的第一次国际化冲动。2002年3月，联想并购汉普咨询；同年4月，联想与智软计算机系统开发有限公司成立合资公司，共同发展保险领域IT服务；10月，联想收购国内实力
5、最强的通讯系统和网络集成商之一中望商业机器有限公司的重要业务及资产。但如此迅速地扩张并没有看到成果，2002财年，联想IT服务的收入仅占联想集团的1%，远远低于大众的期望值。3年的战略坎坷之后，经过集团内部整体性的战略反思，杨元庆最终选择了战略收缩，PC业务再次成为联想的重中之重。2004年7月，联想以股权置换的方式将IT服务业务彻底出售。从专业化多元化专业化，联想集团“战略迷失”之后的“理性回归”，不仅平息了联想“多元化”探索与“国际化”突围的躁动，更为联想带来了战略“专注” 力量的“螺旋上升”。当“专注”的力量“螺旋上升”到一定程度时，新的突破便会产生。二、联想“专注”跨国际1、业界惊呼“
6、蛇吞象”，联想到底想“牟”什么？早在剥离IT服务业务之前，联想就已开始与IBM接洽。2004年12月8日，历经了长达13个月的谈判之后，当联想集团以12.5亿美元收购IBM全球PC业务的消息传出时，业界惊呼“蛇吞象”。联想的这次“跨国际”并购壮举与先前的“多元化”战略失误，给世人留下了太多的疑惑，联想到底想“牟”什么？其实，联想的战略回归是为了能够“专注”PC业务，强化核心领域；并购IBM全球PC业务则是为了更好的“专注”，并快速实现核心业务的“国际扩张”。换句话说，战略回归是为了“减负”，跨国并购则是为了“加速”。只有先减轻负担，才能“安全”航海；此时若疏通航道，则能“加速”前进。2、提前“
7、摊销”品牌资产，联想到底在“想”什么？2008年初，联想发布了面向全球市场的消费电脑品牌Idea，正式宣布进军全球消费PC市场。新品牌Idea将与面向商务市场的Think系列互为补充，并将在美国、法国、中国和香港等多个国家和地区同步首发。但是，联想拥有IBM品牌的5年使用权，此时，提前“摊销” IBM这个强大的品牌资产，联想到底在“想”什么？联想的这一步棋，看似“资源浪费”，实为“未雨绸缪”。从品牌领导力、产业影响力这些方面来看，联想在国内市场是一个强势品牌，但在国际市场上的影响力还比较有限。在许多国家和地区，消费者只知道ThinkPad品牌，而不知联想品牌，这对于联想的国际化发展是很不利的。
8、杨元庆早在收购IBM之初就有明确的立场：“联想不能永远躺在IBM品牌上”。面对IBM品牌的5年使用权，联想在保持并提升Think品牌影响力的同时，更需要树立自己的新品牌形象。3、既要Think又要Idea，联想到底“想”怎么样？联想收购IBM全球PC业务之后，Think系列成为其在海外市场的主打产品。而且无论在国内还是在国外市场，Think品牌都已具备较大的市场影响力。此时，联想又顺势推出针对消费市场的Idea系列产品，联想为何不直接在Think品牌下进行产品延伸呢？树立联想新品牌形象，又为何要开发Idea系列呢？既要Think又要Idea，联想到底“想”怎么样？这一回，联想欲从“概念创新”上
9、寻求突破。从内涵上进行分析，无论是Think还是Idea，都有“想”的意思。但是Think侧重“深思熟虑”，Idea寓意“创新联想”。 一方面，Think品牌的高标准、高定位与高价格，虽然能够满足商务市场的“作业需求”，但却无法撬开个性化的消费市场；另一方面，如果在Think品牌下开发消费类PC产品，不仅会破坏Think品牌的高端形象，而且对联想品牌的树立也贡献不大。Idea品牌的开发不仅填补了联想在海外消费市场的产品空白，更是为联想缔造了一次“概念创新”。联想的目的是让消费者使用Idea产品时，在将“理想”变成“现实”的体验中，记住：联想，只要你想！总结经历了“国际化”启蒙教育和“多元化”战
10、略失误之后，联想坚定了走PC“专业化”道路；并购了IBM全球PC业务之后，联想加快了国际化扩张速度；提前放弃IBM品牌之后，联想在国际化道路中走出了树立品牌新形象的第一步；开发Idea系列产品，联想在“概念创新”中加强了消费者记忆。中国的企业还在不断地创造奇迹，而联想创造的跨国际“联想故事”也还在续写回答问题：1.你认为联想回归主业（从多元化回归专业化）的理由是什么？（10分）2.联想为何不直接在Think品牌下进行产品延伸呢？为何要开发Idea系列？且既要Think又要Idea？（25分）蒙牛的故事引言上个世纪末，在内蒙古一望无际的草原上，一颗“明星种子”萌芽了，它就是“蒙牛”；21世纪初，
11、在一位睿智“老牛”的带领下，这头“内蒙牛” 跑出了“蒙牛速度”，并冲进了“中国牛”的行列；目前，这头“中国牛”已经做好能量储备，正大踏步向“世界牛”冲刺。一、内蒙牛：比附定位，突围成功创立之初，蒙牛没有工厂、没有奶源、没有市场、没有品牌。在“四无”的困境下，为了打开蒙牛的品牌知名度，牛根生带领创业团队，应用比附定位策略，迅速突围，并获得成功。所谓比附定位策略，就是攀附名牌的定位策略。企业通过各种方法和同行中的知名品牌建立一种内在联系，使自己的品牌迅速进入消费者的心智，占领一个牢固的位置，借名牌之光而使自己的品牌生辉。比附定位一般有三种形式：（）甘居“第二”，（）攀龙附凤，（）高级俱乐部。那么，
12、蒙牛是如何运用比附定位策略的呢？面临新的困难时，蒙牛又是怎样化险为夷，一步步走向成功的呢？1.“甘居第二”蒙牛刚创建的时候，中国大部分奶制品企业采用的都是国际一流设备，生产水平不相上下，产品同质化。这种情况下，最紧迫的莫过于搞好品牌建设。因此，蒙牛“甘居第二”，比附于逐渐成长为中国乳业第一品牌的伊利，提出“创内蒙古乳业第二品牌”的概念。这无形中借伊利的“东风”将蒙牛的品牌打了出去，提高了知名度。而且，蒙牛这种谦逊的态度，让人尊敬、信赖，初步获得了消费者的良好口碑。接着，牛根生与中国营养学会联合开发了一系列新产品，并开始在全国选择有厂房、有设备、有生产能力的厂家合作。短期内第一批“蒙牛”冰淇淋便
13、隆重上市。两到三年之后，“甘居第二”的蒙牛已经深受广大消费者的青睐，产品畅销北京、上海、深圳等160个大中城市及港澳地区。2.“高级俱乐部”正所谓“卧榻之下，岂容他人酣睡”。“创内蒙古乳业第二品牌”的蒙牛很快就引起了同城竞争的注意，他们派人毁坏蒙牛广告牌，半路拦截牛奶车，牛奶被当场倒掉。面对弱小的自己，蒙牛意识到：硬碰硬只会导致自身的灭亡。那么，有没有“灵丹妙药”可以避免类似的事情再次发生？很快，蒙牛制定了“收奶三不干”政策：第一，凡是伊利等大企业有奶站的地方，蒙牛不建站；第二，凡是非奶站的牛奶，蒙牛绝不收；第三，凡是跟伊利收购标准、价格不一致的事情，蒙牛绝不干。紧接着，2000年9月，蒙牛在
14、和林生产基地树起巨幅广告牌，主画面为万马奔腾的壮观场面，上面写着“为内蒙古喝彩”，下注：千里草原腾起伊利集团、兴发集团、蒙牛乳业我们为内蒙古喝彩，让内蒙古腾飞。这就是我们常说的“高级俱乐部”策略。它非常巧妙地将蒙牛与诸多著名名牌相提并论，并把竞争对手排在广告牌的前列。这样做，一方面减轻了自己受挤压的程度，保护了自己；另一方面又提升了蒙牛在内蒙古人民心目中的知名度。正确的策略带来了显著的效果，这头内蒙牛的销售业绩不断被刷新:1999年成立当年，实现销售收入4365万元；2000年，二期工程投入使用，形成年产液体奶、冰淇淋各20万吨的生产规模，实现销售收入2.94亿元；2001年又实现销售收入8.
15、5亿元；2002年，蒙牛的三期工程竣工，销售收入突破20亿。二、中国牛：打造品牌，称霸中国当度过了最艰难而又快速的成长期之后，“第二品牌”的提法不再适应蒙牛的发展。在这个重要的岔路口，蒙牛及时修正了策略，大胆地与伊利站在同一条竞争线上，从“内蒙牛”转向了“中国牛”。因此，“中国乳都呼和浩特”的提法正式唱响。后来的结果证明，这是一个富有战略意义的创新。它不仅有利于蒙牛和伊利，而且“乳都”的定位也能够提示蒙牛奶源的正宗，同整个内蒙古经济的腾飞联系在一起，对内蒙古区域经济的发展也有很好的提升和宣传效用。虽然蒙牛牢牢地把自己的命运握在手中，但是要想进一步发展，与其它企业抗争，就需要资金。可到哪去弄这么
16、一大笔资金呢？就在这个时候，摩根斯坦利等知名投资机构的巨额投资，为蒙年的超常规发展插上了坚实的“翅膀”。2003年以后，蒙牛已经羽翼渐满，开始了一系列的主动出击2003年10月，通过“航天员专用牛奶”策划的成功实施，蒙牛在国内市场上已成为行业的主要强者之一。2004年，蒙牛成功在香港上市，进一步解决了资金问题，雄心勃勃地冲击中国乳品行业的第一位置。2005年初，蒙牛斥资3亿元，日产量100吨的通州工厂落成，它是亚洲最大规模的酸奶研发生产基地。同年，蒙牛又成功赞助“超级女声”，在乳品行业开始独领风骚，产品供不应求。正是这一次次的主动出击，让蒙牛获得了巨大的声誉。一方面，宣扬了蒙牛的企业理念；另一方面，在提升品牌美誉度的同时
