管理技能提升课件

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1、1,中层经理管理技能提升研修班,2,培训目标,认识管理、认识自我，充分理解管理者的角色转变以及管理的含义； 全方位理解管理者的知识结构与技能结构，为进一步的管理学习和技能提升做好准备； 重点进行几项管理技能的研修，为以后在工作中能够更好地实践和提升这些技能打下基础。,3,课程结构,第一部分 认识管理,角色定位,认识管理,第二部分 管理技能提升专题研修,修炼一流团队,规划 计划 策划,有效激励下属,推进管理沟通,受命命令复命,控制监督制度,增加时间价值,目标设定与管理,如何有效授权,教练式管理者,管理者知识与技能结构,4,第一部分 认 识 管 理,认识管理 经理人的角色定位 经理人的知识结构 经

2、理人的技能结构,5,一、认识管理1、管理的定义（1）管理的传统定义,管理是所有的人类组织（不论是家庭、企业或政府）都有的一种活动。 这种活动由项要素组成： 计划、组织、指挥、协调、控制。,6,（2）管理的现代定义,管理是 对组织的有限资源进行有效整合， 以达成组织既定目标与责任的 动态创造性活动。,7,2、领导的含义（1）领导的职能,领导职能是与人的因素密切关联， 领导职能是指 指导和影响群体或组织成员 为实现群体或组织目标 而做出努力和贡献的 过程 或 艺术。,8,3、领导与管理差异的比较比较练习1,领导该做些什么？ 决定做 的事 您认为经理该做些什么？ 把事情做 。,9,比较练习2,名词：

3、代表人：领导（者）、经理 代表行为：领导（行为）、管理（行为） 代表岗位 动词：领导、管理,10,二、经理的角色定位1、中层管理者的角色定位与能力要求,决策者 角色信息沟通者 角色人际关系 角色,11,2、中层管理活动的主要环节,计划：明确目标，制定计划和任务； 组织：建立一个有效的组织去完成企业的目标； 指导：通过对部属的激励、在职辅导去达到目标； 协调：加强团队内与团队间的协作去达成目标； 控制：通过设立各项标准，在目标和结果之间进 行必要的调整与控制。,12,三、管理知识与技能结构,13,第二部分管理技能提升专题研修,14,模块一：中层管理基本环节 受命、命令、复命,15,一、受命受命六

4、要点,记下主管交办事项重点理解命令的内容,16,接受命令的二维检查表,重要性 紧迫性 保密性 自主性 变通性,WHATWHEN WHERE WHO WHY WHICH HOW HOW MANY HOW MUCH,主观维,客观维,17,HOW如何做 HOWMANY多大多少 HOWMUCH预算费用,3H,WHAT WHEN WHERE WHO WHY WHICH,要做什么 何时完成 活动场所 参与对象 目的理由 可能选择,6W,18,二、下达命令1、下达命令的二维检查表,重要性 紧迫性 保密性 准确性 责任性 激励性 培养性 自主性 变通性 目的性,WHATWHEN WHERE WHO WHY W

5、HICH HOW HOW MANY HOW MUCH,主观维,客观维,19,2、下达命令正确方式与注意点,依据具体情况采用不同的下达命令的口气,（1）吩咐（2）请托 （3）征询 （4）暗示 （5）微求,20,2、报告的时机 做好计划时 中间报告 紧急报告 工作完成时,三、复命有效报告的技巧,1、报告的对象,高级主管,直接上级,接受命令者,21,3、报告的原则 A 口头报告的原则 配合主管，作出有效率的报告。 先说结论：结论、经过、理由 简洁、正确：最想了解的 事实与主观的感想、臆测须区别 不要遗漏重点 成功、失败都要明言,22,B 书面报告的原则 标题清楚 报告顺序结构要合逻辑 尽量用图表、数

6、字说明 遣词用语要简单易懂 利用附件资料说明,23,模块二：目标设定与目标管理,24,一、认识目标管理,目标管理是根据公司的战略规划、组织目标，运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次的、可控的有效和高效的管理活动， 激励员工，共同参予， 以实现组织和个人目标，努力工作的过程。,25,目标管理的作用,借助目标说明公司的期望及要求 通过目标分解是各级人员负起责任 目标及其标准为企业考核提供依据 通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系 有效的目标管理是自我管理的基础 目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之间的平衡,26,二、如何实施目标管理,实施目标管理是一个从总体到具体的过程

7、： 通过对组织大目标的分解，成为一个易于有效管理的小目标。 通过有效和高效的工作达到预期的结果。 期间共有六个步骤： （1）工作职责 （2）关键结果 （3）具体标准 （4）工作目标 （5）行动计划 （6）目标控制,27,1、目标制订的步骤,公司总体目标 本单位的目标 阶段目标 人员目标 目标修正,28,2、如何设定有效的目标,Specific（明确的） Measurable（可测量的） Action-oriented（行动导向的、可接受的） Realistic（务实的） Time-related（有时间表的）,29,3、目标分解流程图,上司,本人,部属,上司目标,本人目标,部属目标,具体 措施

8、,具体 措施,具体 措施,转化,转化,细分,细分,30,4、计划展示、描述、管理控制工具,（1）计划制定与控制工具一 树形图 （2）计划制定与控制工具二 甘特图 （3）计划制定与控制工具四 网络计划图 （4）计划制定与控制工具三 目标检查进度表 （5）计划制定与控制工具五 目标任务书,31,5、目标管理卡的运用,（1）目标设立部分,32,（2）目标检讨部分,33,三、目标管理反馈述职报告制度,述职报告制度操作流程,撰写报告,听众提问,效果评价,新的目标,改善措施,目标陈述,业绩分析,问题分析,述职发表,反 馈,34,四、目标管理的成果评价,谁来评价 量化指标与非量化指标 目标管理与绩效考核的衔

9、接 目标管理与重建经营系统,35,模块三、制定科学计划,36,一、关于规划、计划与策划,规划： 做什么？（为什么、达到何目标？） 计划： 如何做？（程序、时间等事项的安排） 策划： 如何做好？（注重技巧）,37,二、如何制定计划1、什么是计划？,什么是计划？ 行动计划是为了达到特定目标而执行的任务纲要。 它构成了“良好开端”的基础。,38,2、为何要制定计划？,准备行动计划有助于： 确定任务和重点； 建立相互联系和依赖关系； 分配责任； 设定任务必须完成的日期；,39,步骤1明确的目标标准 步骤2 发现问题点 步骤3 要因分析 步骤4 确定要解决的课题 步骤5 拟定对策,3、计划制定与实施的九

10、个步骤,步骤6 做出行动计划 步骤7 执行行动计划 步骤8 效果确认 步骤9 标准化,40,4、计划展示的几个重要工具,（1）关键路径法 （2）过程决定程序图 （3）甘特图法,41,三、策划书的必备项目,策划名称（策划主题） 策划者姓名（小组名称、成员名称） 策划制作年月日 策划目的以及策划内容之简要说明 策划之经过说明 策划内容之详细说明 策划实施时之步骤说明以及计划书（时间、人员、费用、操作等计划表） 策划之期待效果、预测效果 对本策划问题症结之想法 可供参考之策划案、文献、案例等 如有第二、第三备择方案时，列出其概要,对策划实施应注意之点及希望 .,42,模块四：推进管理沟通,43,（1

11、）什么是沟通？ 一个人将事实、意见、意图传达给他人就称为沟通 不管是陈述事实、表述意见、明示意图等都在影响对方的思考 沟通的 原点是思考的互动，是意见的交流。,一、关于沟通的基本认识,1、有效地沟通,（2）有效地沟通 必须要得到对方的回应。,44,沟 通 者,说,问,听,看,写,其它,（如影带目录）,沟 通 者,说,问,听,看,写,其它,?,（如影带目录）,（3）沟通的基础,45,沟通前的五个准备步骤 步骤1、心里明确您沟通的目的 步骤2、收集沟通对象的资料 步骤3、决定沟通的场地 步骤4、准备沟通进行的程度与时间 步骤5、做出沟通的计划表,2、沟通前的准备步骤,46,二、管理沟通的不同形式,

12、语调和声音 %,身体语言 %,语言 %,沟通中的感染力主要来自于个方面： 身体语言、语调和声音、措辞。,1、提升沟通中的身体语言感染力,47,1）开放式提问,2、提问的方式与技巧,开放式提问是由下列关键词来提问的： 什么、哪里、告诉、什么时候、怎样、为什么、谈谈等。,48,2）封闭式问题,公司有多少人？ 有多少台电脑？ 您刚才是指对不对？,封闭式问题是由下列关键词来提问的： 能不能、可不可以、是不是、会不会等。,49,3、倾听的技巧,聽,50,4、管理沟通过程中说的注意点,对事不对人人生导向、问题导向 描述性语言与判断性语言,51,三、管理沟通的不同方向1：怎样与上级沟通,上级需要（部属的）

13、部属的沟通行为 支持 执行指令 了解部属情况 为领导分忧 提供信息,尽心尽职、在上级弱项处予以支持,聆听、询问确认、承诺执行、响应与反馈,主动汇报，自我严格管理，反应下属情况,理解上级、敢挑重担、提出建议,及时给予反馈、工作汇报、成功与失败,52,2：怎样与下属沟通,部属需要（上级的）上级的沟通行为 关心 支持 指导 理解 重视 得到指示 及时的反馈 给予协调,上级的沟通行为 主动询问、问候、了解需求与困难 帮助解决问题，给予认可、信任、精神物质帮助 诱导、反馈、考核、在职辅导、培训 倾听、让部属倾述 授权、信任、尊重、认可、清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道 定期给部属工作上的反馈 沟通、

14、调节、解决冲突,53,3：怎样与同级沟通,同级的需要沟通行为 尊重 合作 帮助 理解,多倾听对方意见，重视对方意见，不背后议论 主动提供信息，沟通本部属情况 给予支持 宽容、豁达,54,模块五 如何有效授权,55,强烈的团队 为完成某项任务而承担责任的 感觉自己正在做某件 与人交流和合作的 做了某件你以前认为不可能的事情,一、认识授权关于授权的价值上级向你授权，你获得了什么,有价值的事情 满足感 增强了自信心 愉悦 归属感,请您连线,56,二、授权作为培养下属的过程,授权过程中存在的问题 做什么？ 如何做？ 如何评价？ 加强指导与控制,57,A 指导：,决定做什么 决定如何做 决定如何评定 决

15、定汇报频率,经理决定 做什么 如何做 如何评定 进行经常性的工作汇报 经理承诺 他将如何协助 进行监督和控制,58,B 辅导：,经理决定作什么，如何评定 经理询问与启发 关于工作应当如何做，大家有何建议 工作汇报的间隔可否延长 经理承诺 需要什么帮助 监督和辅导的问题,59,C 支持;,经理询问与启发 员工对做什么与如何做的看法 经理参与和承诺 参与讨论并同意提供帮助和支持 同意工作汇报间隔时间,60,D 授权,下属 完全负责任， 并决定作什么， 如何做， 是否或何时进行工作汇报,61,三、正规授权的一般步骤,授权准备 确定任务 选择人员 充分指导与沟通 适度跟踪 授权评估,62,四、日常工作

16、中的授权意识,下达命令环节 计划分工环节 指导下属环节 团队沟通环节 加强控制环节,63,模块六：辅导下属，做教练式管理者,工作方法 职业理念与心态 人生哲理,64,一、认识辅导1、什么是辅导,狭义理解：辅导是指一些有経验的人把自已的知识和方法传授给别人。 全面理解：辅导是 发掘员工的个人潜能, 让他能发挥最佳的表现； 帮助员工去面对问题, 自己找出解决办法。,65,2、辅导的益处,对辅导者: 减低忧虑和工作压力,让自己有更多时间做好管理工作 履行管理层职责,有效地帮助员工发展 与员工建立良好关系 改善生活质素,66,对被辅导员工: 能加快学习速度 提升工作表现和生产力 增加自信和工作满足感 与上司建立良好关系 获得发展机会,67,二、角色转变上司和辅导员,辅导者,上司 多言 给指令 解决问题 事前假设 寻求监控 命令 以成果为先 要求解释 保持距离,68,四、辅导程序,说明员工工作表现