第六章企业集团的资金运筹课件

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1、1,企业集团筹资管理 企业集团投资管理 企业集团分配管理 企业集团资本运营,第六章 企业集团的资金运筹,2,一、企业集团筹资管理的重点 二、企业集团母子公司债务筹资安排分析 三、分拆上市,第一节 企业集团筹资管理,3,一、企业集团筹资管理的重点 1.关注集团公司与集团成员企业的资本结构之间的关系 层层控股关系使得企业集团可以利用资本的杠杆作用集团母公司以少量的自有权益资本可以对更多的资本形成控制。 资本的杠杆作用使得在集团金字塔形的组织结构中，处于塔尖的母公司的收益率比处于塔底的子公司的收益率有更大的弹性。,4,2.实行筹资权的集中化管理 筹资权的集中化管理是指大额筹资决策权集中在公司总部。

2、优点： 可以减少债权人的部分风险，增大筹资的数额，增加筹资渠道。 符合规模经济，节约成本。 有利于集团掌握各子公司筹资情况，便于预算编制。,5,3.利用与集团模式改造相结合的方式筹集资金 集团模式往往是与集团或子公司的资本结构相联系的，筹资可以改变企业的资本结构，也可以改变企业集团的模式。 通过集团模式的改变筹划子公司筹资。 4.发挥集团筹资的各种优势 由于集团和集团企业的资本结构不同，筹资方式和筹资渠道存在很大差异，通过集团统筹，可以丰富企业筹资渠道和加大企业筹资规模。 集团与成员企业间可以相互担保，提高筹资信用。,6,二、企业集团母子公司债务筹资安排 不同贷款对象的选择最终导致集团责任承担

3、程度不一样。 1.理想模型 （1）特点：母公司除控股一家子公司外其他经营性资产可忽略不计。 （2）分析如下： 无论由母公司还是由子公司贷款或发行债券，其最终真正的资金使用方都是子公司。 无论由母公司还是由子公司贷款或发行债券，其最终真正的还款来源也都是子公司。,7,2.一般模型 特点： 母公司有两家或两家以上子公司 母公司自身也有经济业务 向银行申请的贷款或发行的债券有担保,8,三、分拆上市 (一）分拆上市的概念界定 分拆上市：指一家公司（母公司）以所控制权益的一部分注册成一个独立的子公司，再将子公司在本地或境外资本市场上市。（与资产剥离和公司分立区分） 广义定义：包括已经上市公司或者尚未上市

4、的企业集团将部分业务从母公司独立出来单独上市； 狭义定义：包括已上市公司将其部分业务或者是某个子公司独立出来，另行招股上市。,9,（二）分拆上市对企业集团融资的影响 （1）对母公司的影响： 通过分拆出让股权可以获得大量的IPO现金。 将子公司分拆上市会显著地提升母公司短期业绩。 （2）对子公司的影响： 分拆上市为子公司打开了从资本市场直接融资的渠道，从而更好地满足其项目投资需求。,10,（三）分拆上市时应注意的问题 （1）不可视分拆上市为“圈钱”工具 （2）分拆业务的市盈率不可低于母公司 （3）不可动摇母公司的独立上市地位 （4）不可忽视母公司与子公司现金流量的平衡 （5）不可忽视股权稀释带来

5、的外来威胁 （6）不可沿用旧的管理模式和经营机制,11,一、企业集团投资管理的重点 二、集团投资的现金流量计算 三、企业集团投资多元化,第二节 企业集团的投资管理,12,一、企业集团投资管理的重点 1.以投资带动企业集团发展 企业集团的投资： 集团内的生产性投资单体企业或中小企业投资考虑的重点 集团发展的战略性投资企业集团投资考虑的重点，关系集团的成长,13,2.从母子公司角度分别评价投资项目 评价主体的确定问题： 许可证费、专利权使用费等，对母公司来说是收益，但对投资项目子公司来说是费用 进行投资的子公司与集团母公司考虑的范围不一样，母公司要从企业集团全局对投资项目进行评价 母子公司所在地的

6、税率可能不一样 跨国投资要考虑外汇价值的不断变化 为了保证企业集团的整体利益和子公司的利益，应从两方面进行评价： 以子公司为评价主体 以母公司为评价主体,14,3.结合具体情况选择投资评价标准 在某些领域，集团总部要确定统一的投资评价标准 在另一些领域，集团总部可根据事业部和分公司所处的行业性质等决定不同的投资评价标准。 4.从集团全局的角度为投资项目进行功能定位 子公司投资时确定的功能定位，可能与母公司的规划不一致，这是集团成员在投资时比单体企业更要深入考虑的问题，当发生矛盾时，必须从集团全局的角度为投资项目进行功能定位。,15,二、集团投资的现金流量计算 1.初始现金流量 一个项目的初始投

7、资额，通常是按投资在厂房、机器设备等项目上花费的实际支出加需要垫支的营运资金来确定。 2.营业现金流量 在确定国外投资项目的营业现金流量时，要充分考虑东道国的政治、经济政策对企业营业现金流量的影响。,16,3.终结现金流量 （1）清算价值法适用投资项目寿命终了，不能再继续营业的项目。把有关的固定资产进行清理变卖、垫支的营运资金收回，就能确定终结现金流量。 （2）收益现值法适用于经营期限终了，但项目还能继续使用的投资项目。采用这种方法，应根据尚可使用年限、每年产生的净现金流量和适当的贴现率，把投资项目继续使用的收益转化为项目终了时的现值，以此现值作为终结现金流量。,17,4.汇回母公司的现金流量

8、的计算 （1）投资项目现金流量中“可汇回额”的确定问题 （2）现金流量换算中的汇率选择问题 （3）纳税调整 （4）母公司原出口额丧失的调整 三、企业集团投资多元化 1.多元化经营概述 （1）含义：多元化经营，也称为投资多元化，是指一个企业在两个或更多的行业从事经营活动，主要是同时向不同的行业市场提供产品或服务。,18,（2）实行多元化经营的企业类型 单项业务型：一项产品收入占企业销售收入总额的95%以上 主导产品型：一项产品收入占企业销售收入总额的70%到95% 相关联多元化型：指没有一个单项产品能占销售总额的70% 无关联多元化型：指企业进入与原来业务无关的领域,19,2.企业集团多元化经营

9、的动机和内外影响因素 （1）动机： 进攻型动机促成的多元化经营 防御型动机促成的多元化经营 （2）内部条件的影响 企业潜在的剩余资源需要发挥 管理者力图分散企业的经营风险 企业业绩与原先的战略目标有较大的差距 企业集团在技术、资金、科研方面的联合作用和集团成员的独立法人地位以及疏密有致的多层次组织结构,20,（3）外部环境的影响： 市场需求饱和 成本提高或销售价格降低到难以承受的程度 政府的反垄断措施 社会需求的多样化 3.多元化战略的分类 （1）技术相关型：技术上相关的产品群的销售额大于企业销售总额的70%，如日本的川崎重工。 （2）市场相关型：市场上相关的产品群的销售额大于企业销售总额的7

10、0%。 （3）市场技术相关型：技术和市场相关的产品群的销售额大于企业销售总额的70%。 （4）非相关型,21,4.多元化经营的风险与障碍 （1）资源配置过于分散 （2）产业选择误导（巨人集团的兴衰史） （3）技术性壁垒和人才性壁垒 （4）成本性壁垒和顾客忠诚度壁垒 （5）抵制性壁垒和政策性壁垒,22,1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴，用借来的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，并用手头仅有的4000元钱在计算机世界利用先打广告后付款的方式做了8400元的广告，将其开发的M6401桌面排版印刷系统推向市场。广告打出后13天，史玉柱的银行账户第一

11、次收到三笔汇款共15820元。巨人事业由此起步。到9月下旬，史玉柱将收到的款项全部再次投入广告。4个月后，M-6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。,案例：巨人集团的兴衰史,23,1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。8月，史玉柱投资80万元，组织10多个专家开发出M6401汉卡上市。11月，公司员工增加到30人，M6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。同年，巨人实现销售额3亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的

12、计算机企业。,24,由于国际电脑公司的进入，电脑业于1993年步入低谷，巨人集团也受到重创。1993、1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路一计算机、生物工程和房地产。在1993年开始的生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，巨人集团毅然向房地产这一完全陌生的领域发起了进军。欲想在房地产业中大展宏图的巨人集团一改初衷，拟建的巨人科技大厦设计一变再变，楼层节节拔高，从最初的18层一直涨到70层，投资也从2亿元涨到12亿元，1994年2月破土动工，气魄越来越大。,25,对于当时仅有1亿资产规模的巨人集团来说，单凭巨人集团的实力，根本无法承受这项

13、浩大的工程。对此，史玉柱的想法是：1/3靠卖楼花，1/3靠贷款，1/3靠自有资金。但令人惊奇的是，大厦从1994年2月破土动工到1996年7用巨人集团未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。 1994年3月，史玉柱突然召开全体员工大会，提出“巨人集团第二次创业的总体构想”。其总目标是：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。,26,1995年5月18日，巨人集团在全国发动促销电脑、保健品、药品的“二大战役”。霎时间，巨人集团以集中轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品。巨人产品广告同时以整版篇幅跃然于全国各大报。不到半年，巨人集团的

14、子公司就从38个发展到228个，人员也从200人发展到2000人。多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下于暴露无遗。1995年7月11日，史玉柱在提出第二次创业的一年后，不得不再次宣布进行整顿，在集团内部进行了一次干部大换血。8月，集团向各大销售区派驻财务和监察审计总监，财务总监和监察审计总监直接对总部负责，同时，两者又各自独立，相互监控。,27,但是，整顿并没有从根本上扭转局面。1995年9月，巨人的发展形势急转直下，步入低潮。伴随着10月发动的“秋季战役”的黯然落幕，1995年底，巨人集团面临着前所未有的严峻形势，财务状况进一步恶化。 1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥

15、食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”营销计划顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转。 可是，一种产品销售得不错并不代表公司整体状况好转， 公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决。相反“巨不肥”带来的利润还被一些人私分了。集团公司 内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。其属下的全资子公司康元公司，由于公司财务管理混乱，集团公司也未派出财务总监对其进行监督，导致公司浪费严重，债台高筑。,28,至1996年底，康元公司累计债务已达1亿元，且大量债务存在水分，相当一部分是由公司内部人员侵吞造成的，公司的资产流失严重。而此时更让史玉柱焦急的是预计投资十亿元的巨人大厦。他决定将生物工程的流动资金抽出投入

16、大厦的建设，而不是停工。进入7月份，全国保健品市场普遍下滑，巨人保健品的销量也急剧下滑，维持生物工程正常运作的基本费用和广告费用不足，生物产业的发展受到了极大的影响。 按原合同，大厦施工三年盖到20层，1996年底兑现，但由于施工不顺利而没有完工。大厦动工时为筹措资金巨人集团在香港卖楼花拿到了6000万港币，国内卖了4000万元，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（盖20层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。而当1996 年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的4000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的导火索。 巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中。,29,当史玉柱走上“二00一年中国民营科技实业家协会高峰论坛”讲台时，面对台下异常热烈的掌声，史玉柱的第一句话就是“在座许多人都是成功的企业家，而我是一个著名的失败者，我将要告诉大家的是巨人失败的经验教训，希望能给大家一个借鉴。” 巨人的教训（史玉柱，2001） 1.投资决策的失误是一个企业最致命的失误。企业在做投资决策时，应判断投资的是否为朝阳行业，是否熟悉,当发现苗头不对时应当机立