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1、1,1,（业务层）竞争战略,第五讲,企业战略管理,竞争优势 成本领先战略 差异化战略 最优供应商战略 集中战略,2,1,竞争优势,公司在吸引顾客和防御竞争力量方面相对竞争对手拥有优势,3,外部环境分析,内部环境分析,竞争战略,竞争优势,4,顾客与业务层战略之间的关系,竞争战略是企业在单一产品市场上形成竞争优势来满足顾客需求 与顾客的关系中赚的的利润是企业的立命之本 出众的价值带来顾客忠诚，顾客忠诚带来持续的盈利回报 考察企业顾客关系的三个维度是：可接触性、丰富性、密切关系 有效管理以上三个维度，来回答：谁、什么以及如何三个问题 谁：顾客细分 什么：理解目标顾客需求并把它转化成产品特征和性能 如
2、何做：确定满足需求所需要的核心竞争力,5,竞争战略,通过开拓在特殊的、单个产品市场的核心能力并为客户提供价值和取得竞争优势 的行动。,核心 能力,以资源和能力 为来源的使企业超越竞争对手的竞争优势 .,6,基于资源,基于能力,使用独特的原材料或地理位置 拥有管理机构的许可 特许获取信息 特许 (或优先选择) 使用高素质劳动力 特许使用低成本劳动力 特许获得供应商 特许获得廉价资本 销售网络 良好的品牌/声誉 专利,专有的科技知识 集中专门知识的杰出能力 管理重要工艺的杰出能力 时间管理方面的优越性 更快的产品开发 更好的信息管理,竞争优势的来源,7,获得竞争优势的途径有很多:,开发一种成为行业
3、标准的产品 制造市场上最好的产品，提供上乘的客户服务 争取比竞争对手更低的成本 地理选址更方便 开发专有技术 包容更多顾客喜好的特色和款式 拥有能比竞争对手更快地将新产品推向市场的能力 建立在标准化大批量生产技术中的独特能力 比竞争对手更好地做好供应链管理工作 建立更著名的品牌名称和声誉,8,利益 顾客感觉到的 (顾客情愿为之付款),成本,创造的总价值,创造价值的成本,吸引顾客与抵御竞争的基础是价值创造和成本控制,内部成本,采购的供应材料,9,竞争优势可以产生极有价值的利益，使公司能够为客户创造超出其生产 成本的价值利益。 竞争优势有两种基本类型。 成本领先的公司能以比竞争对手更低的成本创造同
4、等的价值。 以不同的方式开展活动 拥有特色的公司以独特的产品价值足以抵消高成本的不利因素。,竞争优势与一般竞争战略,10,一般战略: 成本对比特色,Ritz Carlton（里兹卡尔顿，豪华饭店）,Sheraton（希尔顿，普通饭店）,Travelodge（小旅店）,竞争优势,成本,差异集中,成本 领先,差异 领先,低成本集中,四种基本竞争战略,竞争范围,以广大 市场为 目标,以专门 市场为 目标,独殊性,12,2,成本领先战略,使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本。,成本领先战略的适用领域 成本领先战略的实施 成本领先战略的优势 成本领先战略失败的主要原因,13,成
5、本领先战略的适用领域-低成本战略什么时候最奏效,市场中有足够量的价格敏感客户 实现产品差别化的途径很少 卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈,例如: 钢铁、煤炭、石油、水泥、化肥、木材等行业中，所有企业生产的都是标准化产品，产品差异较小，价格竞争成为市场竞争的主要手段，该战略的使用效果显著。,14,案例1：日本丰田汽车公司,采用成本领先战略 经营思想是要用“干毛巾也要拧一把”的精神去节约一切成本 认为“浪费就是最大的犯罪” 采用准时生产（JIT）生产方式，基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，就是 justi n time（JIT） 这种生产方式的核心是追求一种无库存生产系统
6、 开发出包括“看板管理”在内的一系列具体方法,15,16,案例2. 沃尔玛的低成本战略实施,压低进货价格和降低经营成本方面下工夫：直接从生产厂家进货，尽一切办法把价格压低到极限成交。纪律严明，监督有力。 沃尔玛也把货物的运费和保管费用降到最低 ：高效的商品进、销、存管理，迅速掌握商品进销存情况和需求趋势，做到既不积压存货，销售又不断货，加速了资金周转，降低了资金和仓储成本。 压缩广告费用：每年只在媒体上做几次广告，大大低于一般百货公司每年50100次的水平。认为价廉物美就是最好广告，不希望顾客承担广告费用 重视对职工勤俭风气的培养： “你关心你的同事，他们就会关心你。”员工受到 “爱公司，如爱
7、家”的店训熏陶。从经理到雇员，都要关心公司的经营状况，勤俭节约，杜绝浪费，从细微处做起。这使沃尔玛的商品损耗率只有1.2，而全美零售业平均损耗率为3,17,案例2 沃尔玛的低成本战略实施,18,成本领先战略实施- 开发成本优势,要获得成本优势，公司价值链上的累积成本必须低于竞争对手的累积成本。达到这个目的有两个途径: 比竞争对手更有效地管理价值链活动成本的各个因素 -控制成本驱动因素 省略或整合价值链活动 -改造公司价值链,19,方法1： 控制成本驱动因素,规模经济或不经济 经验 曲线效应 关键资源投入的成本 生产能力利用率 公司内部同其他组织单元或业务单元分享机会 与公司中或行业价值链中其他
8、活动的联系 与先动优势与后发优势相关的成本 经营策略选择 ,理论基础：经济规模效益和经验效益 要求：必须拥有较高的市场占有率,20,经营策略选择,提高或减少产品和产品种类的数量 增加或减少为顾客提供的服务 使产品的性能和质量特色增加或减少 相对竞争对手而言，支付更高或更低的工资和附加福利 增加或减少公司产品分销中使用的不同前向渠道的数量 延长给客户的送货时间 更加重视利用激励性补偿 (工资)制度来激励职员和提高工人的生产率 降低购入材料的规格 使用“直接到达最终用户”的营销和销售策略 将设施布置在更靠近供应商和消费者地方 抛弃那种“针对每一个人”式的经营方式 利用电子通信技术减少笔头工作,21
9、,辅助活动,成本领先的企业-内部价值链改造,基本活动,22,价值链结构重构（互联网技术、合理的一体化和外包策略等）,方法2：改造公司价值链,23,案例3：软件工业低成本价值链,A. 运用传统的批发零售渠道的软件开发厂商的价值链系统 成本最高,24,低成本战略下的价值链系统调整,B. 运用直销和CD快递的软件开发商的价值链系统,C. 在线销售和Internet 发货的软件开发商的价值链系统 - 成本最低,节省由于运输造成的牲畜重量损失,雇佣更加便宜的无工会组织工人,New Way:,在牲畜场附近建立大规模自动化的屠宰厂,肉类包装 和加工厂,运输到肉类批发市场,新的 方式:,肉类包装,牲畜,船运到
10、铁路 火车站,肉类屠宰,肉类 拍卖市场,旧的 方式 :,案例4.肉类包装工业重新设定价值链,26,案例5.格兰仕-早期低成本战略的成功,27,案例6 比亚迪低成本战略-人工代替机器,28,案例7：福特公司-早期的成本领先战略,29,成本领先战略的优势-五力分析模型图,行业内对手 现有公司间的竞争,顾客,供货商,替代产品,潜在进入者,30,技术的变化或新技术的出现，会使过去设备投资和经验积累无效 潜在竞争者的学习和设备与技术的超越会后来居上 集中于成本降低，会丧失市场变化的预见能力,失败的主要原因,成本领先,成本领先战略失败的主要原因,31,3,差异化,企业使自己的产品或服务区别于竞争对手的产品
11、或服务，创造出与众不同的东西,消费者偏好和差异化战略 差异化适用市场 差异化战略的实施 差异化的优势 差异化的风险,32,差异化适用市场-竞争谱系,尽管和完全竞争市场相比，利基市场有更多的运作自由，但其产品的差异化程度还不足以使他能像一位无拘无束的垄断者那样采取行动。 利基市场，是讨论产品差异化的最简单背景 企业能够使其产品差异化，因为需求是细分的：潜在购买者在本地购买或者有不同的产品偏好。 差异化什么时候最有效？ 对于那些有价值、能够取悦顾客的产品，有很多方式进行差异化；顾客的对产品的需求以及使用是多样化的；很少的竞争对手使用相似的差异化方式；技术和产品的革新速度很快,利基市场。同完全竞争产
12、业有点类似，它们也有很多小企业。但是，同完全竞争产业中的企业所不同的是，利基产业中的企业能使其产品差异化，有时这种差异化是地域性的 通过提供针对特定细分市场的特色产品建立竞争优势 它们在细分市场上都占有大部分销售额。从这个意义上来说，这些企业类似于“当地的”垄断者。 “利基”市场上的管理者面临的决策兼有竞争市场和垄断市场特点,33,差异化战略的实施-差异化的内容,产品差异化 市场调查、构思和创意、开发新（发明或改进:功能组合）产品 市场差异化 价格差异和分销渠道差异 形象差异化 品牌战略和CI战略 服务差异化,34,差异化战略的实施-条件,要有很强研究开发能力 企业要有很强的市场营销能力 企业
13、在产品质量及性能上要有很高的知名度和美誉度,35,辅助活动,差异化战略的实施-差异化战略企业内部价值链分析,基本活动,在全公司范围内强调质量,建立了解客户采购喜好的高效的信息系统,加大对职工的补偿， 鼓励 创造性和劳动生产率,广泛应用主观而不是客观的绩效评价测量,对内供应必须将传递造成的损失降低到最小， 同时改进最终产品质量。,为顾客着想的并根据顾客需要迅速调整工艺的制造程序。,不断改进制造工艺， 保证生产最有吸引力的产品,精确的和快速的发货系统。,能够更换所有 原件的仓储系统,强调基础研究能力,在能够使企业不断生产高差异产品的技术方面投资,确定最高质量的原材料的系统 与程序,采购最高质量的供
14、应,迅速和准确地 将产品送到客户 的运输系统。,超常人员培训,研究与开发, 产品开发和 市场营销有效的协调,与客户之间的广泛的人员联系,强有力的协调 研究与开发， 市场营销和 产品 开发之间 的功能,高价政策,36,差异化的优势-五力分析模型图,行业内对手 现有公司间的竞争,顾客,议价能力,供货商讨价 还议价能力,供货商,替代品威胁,替代产品,由于产品特色,顾客对产品有很高忠诚度,潜征进入者需要克服这种广品独特性,产品差异化可为企业带来较高的边际收益，降低企业的总成木，增强企业对供应商讨价还价能力,潜在进入者,进入障碍,由于差异化，顾客对产品具有降低顾客敏感程度,企业可以运用产品差异化的战略，
15、行业的竞争中形成一个隔离带,避免来自竞争者的伤害.,产品差异化有助于公司排除那些没有可比特色和属性的替代品所带来的威胁,细分市场的一定垄断力，降低了相互之间的恶劣竞争的可能,竞争对手威胁,37,4,最优供应商战略,38,差异化,高频率、多频次,为商务旅行提供新的服务（电话和传真）,注重顾客满意度,案例：美国西南航空 实现低成本/差异化,点对点服务,39,案例：美国西南航空 实现低成本/差异化,差异化（便利性思路）,成本领先思路,资产使用效率高,人员工作效率高,顾客服务方式好,空地配合效率高,节约餐食费用,节约维修和培训费用,领导深入一线,不断加强的文化诉求,不间断的庆典和聚会,职能了解并支撑一
16、线,强调团队合作的培训课程,如果我生气，我就会出击,逐年增高的工龄工资,40,案例：美国西南航空 实现低成本/差异化,41,低成本/差异化集成战略的风险,42,蓝海 战略 超越产业竞争 开创全新市场,蓝海战略一书自2005年2月由哈佛商学院出版社出版后，反响很大，先后获得了“华尔街日报畅销书”、“全美畅销书”、“全球畅销书”的称号，迄今已被译成27种文字，打破了哈佛商学院出版社有史以来出售国际版权的记录。,W.钱.金 欧洲工商管理学院波士顿咨询集团布鲁斯.D.亨德森战略和国际管理教席教授，曾是密歇根大学商学院的教授。是欧洲、美国和亚洲一些跨国公司的董事会成员或顾问，也是达沃斯世界经济论坛的会员和欧盟的顾问会员。 勒妮.莫博涅 欧洲工商管理学院杰出学者，战略和管理学教授。,43,开创蓝海,蓝 海,红 海,&
